bởi Lannah Nguyen | Th5 22, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 7: Ở bên nhau
—–
Trợ thủ cuối cùng trong loạt bài này có lẽ là điều quan trọng nhất, và nó đưa chúng ta quay trở lại điểm khởi đầu. Rất đơn giản, nếu bạn đã dành thời gian để làm một công việc tốt, thì cách tốt nhất để đảm bảo tính bền vững của nó theo thời gian là hãy ở bên nhau.
Những công việc quan trọng đòi hỏi một mối quan hệ bền chặt giữa con người với nhau—một sợi dây liên kết đủ sức giữ cho công việc tiếp diễn khi nó vận động, phát triển, thay đổi và đôi khi là thất bại. Như đồng nghiệp của tôi, Tuesday Ryan-Hart, từng nói: “mối quan hệ chính là kết quả cuối cùng”. Một công việc tốt được thực hiện trong sự thiếu vắng của những mối quan hệ tốt thì hiếm khi phát huy hết tiềm năng của nó.
Tôi nhớ khi xem bản tin thể thao Mỹ về FIFA World Cup 2010, huyền thoại người Đức Jürgen Klinsmann đang đưa tin cho đài ESPN từ doanh trại của đội tuyển Pháp. Mùa hè năm đó, đội Pháp đã sụp đổ hoàn toàn—một đội bóng vốn lọt vào vòng chung kết nhờ một quyết định sai lầm của trọng tài ngay từ đầu. Họ chỉ ghi được một bàn thắng ở vòng bảng và thua cả ba trận. Các cầu thủ nổi loạn, ẩu đả với cả huấn luyện viên lẫn ban quản lý. Thật là một thảm họa. Khi được các bình luận viên Mỹ hỏi tại sao đội bóng lại thi đấu tệ hại như vậy trên sân cỏ, Klinsmann đã nhìn chằm chằm vào máy quay với vẻ không tin nổi và nói: “Bởi vì họ không thích nhau; họ chẳng phải là bạn bè”. Những người Mỹ ngơ ngác trước một câu trả lời nghe như đến từ một giáo viên mẫu giáo. Nhưng với bất kỳ ai từng chơi những môn như bóng đá (hay khúc côn cầu, bóng rổ và các môn thể thao đòi hỏi sự hòa nhịp của cả đội), bạn sẽ hiểu CHÍNH XÁC những gì Klinsmann muốn nói: thiếu đi mối quan hệ tốt, tài năng không bao giờ có thể tỏa sáng hết mức. Ở bên nhau là tất cả.
Dưới đây là một vài nguyên tắc để duy trì điều đó:
☘️ Dành sự quan tâm tương đương cho cả hành động và mối quan hệ. Mối quan hệ chính là sự bền vững. Việc phát triển và thực hành các mối quan hệ công việc tốt là điều thiết yếu. Trái ngọt của những mối quan hệ tốt sẽ được hái khi thời thế khó khăn; nếu bạn không chủ động thực hành điều này trong quá trình làm việc, thì sẽ là quá muộn để tìm kiếm những nguồn lực đó khi bạn đã rơi vào bế tắc. Trong mọi công việc chiến lược, hãy tìm cách duy trì sự tin tưởng, tôn trọng, hào hiệp và trung thực. Hãy xây dựng những mối quan hệ đủ bền chặt để không ai phải e ngại khi yêu cầu người khác chịu trách nhiệm, vì tất cả đều hiểu rằng đó là vì lợi ích chung. Mọi buổi lập kế hoạch, mọi cuộc họp cập nhật hay tham vấn cộng đồng đều là cơ hội để tạo ra những kết quả tốt và những mối quan hệ tốt. Hãy đảm bảo rằng bạn xây dựng được trách nhiệm chung trong việc chăm lo cho chất lượng mối quan hệ cũng như chất lượng công việc.
☘️ Thường xuyên kết nối để duy trì mối quan hệ lành mạnh dựa trên sự cởi mở, tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau. Điều này mang tính cá nhân, và các thành viên trong nhóm nên nỗ lực tạo ra những mối quan hệ làm việc hiệu quả và lành mạnh. Hãy dành thời gian để ăn mừng và giao lưu. Hãy bồi đắp chiều sâu cho các mối quan hệ của bạn. Những nhóm tuyệt vời nhất mà tôi từng tham gia là với những người đã trở thành bạn bè thân thiết; ngay cả khi công việc gặp trục trặc hay mối quan hệ công việc tan vỡ, chúng ta vẫn có thể rời đi với sự tôn trọng cao nhất dành cho nhau. Việc này không hề dễ dàng, nhưng chính vì thế mà nó vô cùng xứng đáng.
☘️ Bất cứ khi nào có thể, hãy tạo ra và làm việc với các điều kiện của sự tương trợ, sự trao tặng và giúp đỡ lẫn nhau. Những bài học lớn nhất tôi học được từ các cộng đồng và tổ chức bản địa lành mạnh đều tập trung vào điều này. Sự tương trợ, trao tặng và giúp đỡ lẫn nhau thực tế là những đặc điểm cốt yếu của mọi nhóm bản địa mà tôi từng làm việc cùng. Bạn đơn giản là không thể xuất hiện trong những không gian đó với cái tôi cá nhân, chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn, hay không sẵn lòng thể hiện tinh thần tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Các tổ chức và cộng đồng đề cao đạo đức trong những vấn đề này thường có khả năng phục hồi và phát triển bền vững theo thời gian. Vì vậy, hãy chấp nhận lời mời “phi thực dân hóa” cách tiếp cận của bạn đối với các mối quan hệ, đặc biệt là khi bạn bước vào một nơi mà mình đang nắm giữ quyền lực và đặc quyền.
Tôi hy vọng chuỗi bài viết này hữu ích và truyền cảm hứng cho bạn. Thật vui khi được đọc những bình luận và những góc nhìn bổ sung của mọi người. Nếu bạn có thêm ý kiến gì sau này, hãy liên hệ và cho tôi biết.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 5: Đưa ra một quyết định sáng suốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-5-dua-ra-mot-quyet-dinh-sang-suot/
Phần 6: Hành động https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-6-hanh-dong/
Bài viết gốc phần 7: Stay together https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-7-stay-together/
bởi Lannah Nguyen | Th5 22, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 6: Hành động
—–
Trợ thủ thứ sáu trong bộ bảy này cực kỳ đơn giản: Hành động. Nếu bạn đã dày công lên kế hoạch, thảo luận và thu hoạch, hãy có trách nhiệm với chính mình và cả nhóm bằng cách hiện thực hóa những gì đã học được một cách tử tế.
Giờ đây, chúng ta rất dễ bị cuốn vào cái bẫy ‘cuồng hành động’ và tự mặc định rằng cứ sau mỗi cuộc gặp gỡ là phải có ngay một bản kế hoạch chi tiết cho tuần tới. Thực tế không hẳn vậy – đâu phải câu chuyện phiếm quanh giờ giải lao (*) nào cũng phải ra được việc ngay, dù chúng vẫn cực kỳ quan trọng trong đời sống tổ chức. Thế nhưng, một khi đã xác định cần hành động, bạn hãy làm cho thật chuẩn.
Chẳng hiểu sao tôi thấy nhiều người cứ lấn cấn khi phải bắt tay vào làm. Có lẽ nó bắt nguồn từ tâm lý ngại ngần hay lo âu khi phải ra quyết định; nhưng tin tôi đi, hành động với sự rõ ràng và cam kết chính là một sự tử tế. Sau đây là vài nguyên tắc dẫn đường cho bạn. Nhưng hãy coi chừng, những nguyên tắc này có thể lại kéo bạn vào cái vòng xoáy ‘lập kế hoạch để chuẩn bị làm’, nên tốt nhất hãy cứ giữ mọi thứ đơn giản và bắt tay vào việc.
❗ Đừng nhầm lẫn giữa việc lập kế hoạch và việc thực sự hành động. Bạn sẽ phải ngạc nhiên khi thấy có quá nhiều người đánh đồng hai việc này với nhau đấy. Thường thì khi làm việc với khách hàng, nếu tôi hỏi về kết quả mong đợi, họ sẽ liệt kê ra một bộ tài liệu hay sản phẩm cụ thể nào đó, trong khi miệng thì vẫn cứ nhấn mạnh là muốn thấy ‘hành động’. Mấy cái sản phẩm hữu hình đó thì đơn giản thôi, đội ngũ tư vấn chắc chắn làm được cho bạn. Nhưng nếu bạn là khách hàng của tôi, tôi cần bạn hiểu rõ một điều: hành động hay không là ở phía bạn. Nghĩa là bạn phải tính toán xem mình sẽ hỗ trợ như thế nào để sau khi làm việc cùng tôi, các hành động thực tế có thể diễn ra.
Gần đây, tôi có một khách hàng đặt kỳ vọng cực lớn vào một buổi retreat (kỳ nghỉ kết hợp làm việc). Họ muốn thay đổi cả một nền văn hóa tổ chức chỉ sau ba ngày hoạt động.Tôi hỏi ban lãnh đạo đang hỗ trợ nhân viên như thế nào để họ dám thay đổi (và chấp nhận thất bại trong quá trình đó), và khách hàng trả lời: “Ở đây, chúng tôi có một văn hóa thực sự bị chi phối bởi nỗi sợ hãi”. Tôi đã cảnh báo ngay rằng nếu những người nắm quyền không ủng hộ, không chấp nhận, hay thậm chí là không khuyến khích việc vấp ngã khi mọi người đang tập thay đổi hành vi, thì sẽ chẳng thể có hành động nào ra hồn đâu. Cô ấy hứa sẽ về hỏi lại ý kiến Phó chủ tịch cho rõ ràng, rồi sau đó tôi mất hút tin tức từ họ.
“Chúng tôi sẽ đi theo một hướng khác” – đó thường là câu trả lời tôi nhận được từ các tổ chức chưa sẵn sàng ‘nói đi đôi với làm’. Với tôi thì họ không chọn làm cùng tôi nữa cũng chẳng sao; tôi chưa bao giờ muốn mình trở thành người tạo ra những hành động mang tính đối phó hay diễn kịch cho có, nhất là khi con người và tình hình thực tế đang thực sự đòi hỏi một sự thay đổi thực chất.”
❗❗Hành động đòi hỏi phải có thời gian, tiền bạc và sự tập trung. Đừng hứa hẹn quá nhiều về việc dành nguồn lực cho hành động. Trong mô hình thiết kế ‘chaordic’ (hòa quyện giữa trật tự và hỗn loạn), tôi gọi công việc này là xây dựng ‘Cấu trúc Thực thi’. Tôi thấy rằng bất kỳ sáng kiến nào nảy sinh từ một quy trình chung đều cần những cam kết cụ thể về thời gian, tiền bạc và cả sự tâm huyết thì mới sống bền được. Có việc mới thì phải có nguồn lực mới để đỡ đần.
Tôi luôn cảnh báo các sếp là đừng có dại mà hứa ‘ủng hộ tất cả các ý tưởng hay’ nảy ra từ cuộc họp nếu không thể đảm bảo nguồn lực tương xứng để hiện thực hóa chúng. Hãy tự hỏi: Nhân viên của bạn sẽ dành ra được bao nhiêu thời gian cho việc đó? Họ có bao nhiêu ngân sách trong tay? Ai sẽ là người đủ khả năng để quán xuyến và kết nối mọi thứ?. Nếu không chuẩn bị được một ‘cấu trúc thực thi’ tử tế, bạn chỉ đang vắt kiệt sức nhân viên khi bắt họ gánh thêm việc mà chẳng hề hỗ trợ. Làm thế thì quá tệ, mà lại còn lãng phí cả thời gian lẫn tiền của. Một khi đã quyết tâm thay đổi, bạn phải đầu tư thực sự cho sự thay đổi đó”.
❗❗❗Hãy phân bổ kế hoạch hành động và trách nhiệm một cách rộng rãi nhất có thể. Sử dụng quyền lực để hỗ trợ sự tự tổ chức và khả năng chủ động. Điều này có lẽ hiển nhiên, nhưng sự thay đổi có sự tham gia cần phải bao gồm cả lãnh đạo có sự tham gia. Những nỗ lực bền bỉ nhằm giải quyết các vấn đề nan giải trong tổ chức thường sẽ đạt được kết quả tốt hơn khi có nhiều cá nhân cùng tham gia thực hiện dự án. Sử dụng các thực hành tổ chức tốt như những gì người bạn của tôi, Samantha Slade, đã chia sẻ trong cuốn sách Going Horizontal để hỗ trợ lãnh đạo và hành động trên toàn tổ chức: chia sẻ trách nhiệm, hỗ trợ lãnh đạo cá nhân, tạo không gian làm việc cho mọi người, đảm bảo mọi người có điều kiện tốt để hợp tác, và thực hành các nguyên tắc công bằng và quan tâm.
❗❗❗❗Hãy lưu tâm đến bộ khung PRICE. Vì chúng ta thường yêu thích những từ viết tắt gồm năm chữ cái, hãy sử dụng PRICE để thiết kế và kiểm tra cấu trúc thực thi của bạn. Hãy tự hỏi:
☘️ POWER – QUYỀN LỰC đang vận hành như thế nào trong tình huống này? Chúng ta có cần thêm quyền lực không? Quyền lực cần được tập trung hơn hay nên phân bổ rộng rãi hơn? Quyền lực và tầm ảnh hưởng không chính thức đang nằm ở đâu, và làm thế nào chúng ta có thể tận dụng hoặc tiết chế chúng?
☘️ RESOURCES – NGUỒN LỰC nào là cần thiết để chúng ta hành động hiệu quả? Ai là người nắm giữ những nguồn lực này, và làm sao để chúng ta có được sự ủng hộ của họ ngay từ sớm? họ cần điều gì để tiếp tục duy trì nguồn lực cho công việc của chúng ta?
☘️ ITERATE – TÍNH LẶP LẠI: Chúng ta sẽ lặp lại hành động của mình như thế nào? Khi thử nghiệm những điều mới, quy trình để thất bại, thử lại và cải thiện dần dần là gì? Làm sao để tối đa hóa sự ủng hộ từ những người có quyền lực nhằm tạo không gian cho việc thử nghiệm? Nếu không tính toán kỹ điều này từ trước, những người nắm quyền trong hệ thống thường rất dễ ‘rút phích cắm’ các sáng kiến mới ngay khi có trục trặc xảy ra. Sự lặp lại và cải tiến liên tục là yếu tố then chốt để tạo nên sự kiên cường cho tổ chức.
☘️ CAPACITY – NĂNG LỰC nào cần được phát triển? Những người trong hệ thống cần học hỏi điều gì để thích nghi với những thay đổi mà họ đang đối mặt? Chúng ta cần những kỹ năng và góc nhìn mới nào để thay đổi cách làm việc hiện tại? Việc xây dựng năng lực cho tổ chức và cộng đồng là điều tối quan trọng để duy trì những công việc sáng tạo và đầy tâm huyết.
☘️ EVALUATE – ĐÁNH GIÁ: Chúng ta sẽ đánh giá công việc của mình ra sao? Chiến lược đánh giá có phù hợp với tính chất công việc chúng ta đang làm không? Nếu làm việc trong bối cảnh phức tạp, liệu chúng ta đã có các khung học tập và đánh giá phát triển tốt chưa? Nếu chúng ta đang làm việc với các hệ thống có tính dự đoán cao hơn, liệu chúng ta có những chuyên gia phù hợp để đánh giá công việc của mình không? Chúng ta sẽ kể câu chuyện về những gì mình đang làm và truyền thông điều đó như thế nào đến những người cần được biết? Đánh giá không phải là việc làm tách biệt khi kết thúc dự án, mà là một quá trình xuyên suốt để ghi chép và chia sẻ câu chuyện về những gì đang diễn ra.
Tổng hòa lại, năm yếu tố này sẽ hỗ trợ cho các hành động diễn ra liên tục và bền vững, vượt xa khỏi khuôn khổ của những bản báo cáo sau cuộc họp, những biểu đồ kế hoạch hay ngân sách dự án. Hành động thực chất luôn cần sự hỗ trợ bền bỉ.
Và, khi bạn đã sẵn sàng, hãy HÀNH ĐỘNG.
——-
Chú thích cách dịch:
(*)”chuyện phiếm quanh giờ giải lao”: nguyên gốc là “water cooler conversation” là cách nói ẩn dụ trong văn hóa công sở phương Tây. Nó chỉ những cuộc trò chuyện ngắn, tự nhiên, đời thường giữa đồng nghiệp — kiểu gặp nhau ở cây nước, nơi để đồ ăn, hành lang rồi nói chuyện với nhau.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 5: Đưa ra một quyết định sáng suốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-5-dua-ra-mot-quyet-dinh-sang-suot/
Bài viết gốc Phần 6: Act https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-6-act/
bởi Lannah Nguyen | Th4 29, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 5 – Đưa ra một quyết định sáng suốt
—–
Tôi luôn cho rằng bản chất của một nhà lãnh đạo giỏi chính là khả năng đưa ra quyết định. Điều này đòi hỏi một loại can đảm nhất định, đặc biệt khi dường như bạn đang đối mặt với những tình thế ‘được mất’ đối đầu. Nó cũng đòi hỏi mức độ cao về trí tuệ cảm xúc, lòng trắc ẩn và sự đồng cảm, nhất là khi quyết định phải đưa ra có thể gây tổn hại cho người khác. Sự sáng suốt, sự quan tâm, đạo đức, can đảm và sự khách quan đều cần sự chú ý trong tâm trí của người ra quyết định.
Trong thế giới phức tạp này, tôi cố gắng hết sức để giúp các nhóm đưa ra quyết định cùng nhau. Tiến trình quyết định có sự tham gia thường mang tiếng xấu là tốn thời gian và sa lầy vào những cuộc thảo luận kéo dài lê thê không hồi kết khi các nhóm mổ xẻ từng chi tiết nhỏ nhất để tìm câu trả lời. Những vấn đề phức tạp thường có đủ dữ liệu để đi đến nhiều hướng đi khác nhau, nhưng chúng không bao giờ cho ta sự chắc chắn hay khả năng dự đoán trước kết quả. Bạn có thể đưa ra một phỏng đoán có cơ sở, nhưng điều khiến các nhóm và người ra quyết định bị sa lầy là việc chờ đợi sự rõ ràng tuyệt đối. Người ra quyết định trong bối cảnh phức tạp cần phải có khả năng hành động với thông tin không đầy đủ và theo dõi cẩn thận kết quả của các quyết định đó, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Đối với người điều phối, việc chủ trì quá trình ra quyết định đôi khi có thể trở thành một cái bẫy, đặc biệt là đối với những người ngại xung đột. Các quyết định quan trọng thường liên quan đến việc lựa chọn giữa những quan điểm mâu thuẫn nhau. Bạn nên khám phá các lựa chọn này thông qua những thử nghiệm nhỏ, đó là cách làm khôn ngoan, giống như việc dò tìm một vài con đường khác nhau trong một khu rừng tối để xem con đường nào có triển vọng hơn. Nhưng đôi khi, vấn đề lại nằm ở việc ưu tiên của một nhóm được chọn dù có sự phản đối từ các nhóm khác. Để duy trì quá trình đó và làm việc hiệu quả, bạn cần có những thực hành hiệu quả hỗ trợ.
Có một thực hành cá nhân vững chắc là rất quan trọng để bạn không bị kích động và vội vàng khi đang chủ trì một tiến trình ra quyết định. Điều quan trọng nữa là nhóm bạn có một quy trình ra quyết định rõ ràng. Sẽ còn tốt hơn nếu họ quen thuộc với những trạng thái cảm xúc dẫn đến những quyết định tốt.
Với tôi, Sam Kaner, Lenny Lind và các cộng sự đã đặt ra một chuẩn mực về sự rõ ràng này qua cuốn The Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making (tạm dịch: Hướng dẫn dành cho người điều phối về quá trình ra quyết định có sự tham gia). Cuốn sách ấy giới thiệu “hình kim cương của sự tham gia” – như minh họa ở trên – mà theo tôi là sơ đồ hữu ích nhất để lý giải quá trình ra quyết định, xét từ cả góc độ cá nhân lẫn tập thể. Sơ đồ gồm ba vùng: vùng khai mở, nơi các ý tưởng được đưa ra và khám phá; vùng hội tụ, nơi các lựa chọn được gạn lọc và quyết định được đưa ra; và vùng ở giữa, tôi gọi là vùng khởi sinh, còn tác giả gọi là “vùng rên rỉ”.
“Vùng rên rỉ” là nơi sự gắn kết của cả nhóm với nội dung công việc trở nên căng thẳng. Mỗi người rơi vào trạng thái quá tải trong suy nghĩ, bị áp lực khi phải buông bỏ những ý tưởng mình đã gắn bó, đồng thời tiếp nhận những ý tưởng mà họ thấy khó dung hòa. Những nhóm mắc kẹt trong vùng này thường nảy sinh xung đột, mất kiên nhẫn và mất dần cảm giác về mục đích chung. Nhưng những người điều phối hiểu “vùng rên rỉ” sẽ thấy đây là chặng không thể thiếu nếu một nhóm muốn khám phá điều mới và đưa ra một quyết định vượt lên trên khả năng của bất kỳ cá nhân nào.
Trong nhiều năm qua, dù là người không thích xung đột, tôi đã thu thập được nhiều bài học và nguyên tắc thực hành từ việc áp dụng mô hình của Kaner và kết hợp với lý thuyết phức hợp. Dưới đây là một số nguyên tắc chính để dẫn dắt một nhóm đi đến quyết định sáng suốt.
🌿 Đừng vội chốt phương án quá sớm. Khi đối mặt với những vấn đề phức hợp, các nhóm thường có xu hướng tung ra hàng loạt ý tưởng, chọn lấy một cái rồi thôi. Cách này chỉ hiệu quả khi ta biết chắc đâu là đáp án đúng; còn trong thực tế phức tạp, việc vội vàng chốt hạ thường gây ra nhiều rắc rối hơn là giải quyết vấn đề. Dù giúp nhóm né được giai đoạn bế tắc (vùng rên rỉ), nó có thể củng cố các mô hình quyền lực và kiểm soát đã có sẵn, khi tiếng nói to nhất thường chiếm ưu thế. Những quyết định thiếu cân nhắc kỹ lưỡng thường chỉ là hệ quả của thói quen và định kiến. Đây là cách kéo dài các mô hình cơ bản đã tạo ra vấn đề phức tạp ngay từ đầu. Nếu thấy quyết định quá dễ dàng, đừng vội tin ngay.
🌿 Sẽ có lúc mọi thứ trở nên khó chịu, căng thẳng; nhưng chính trong giai đoạn đó, hãy cố gắng xây dựng góc nhìn chung và kết nối giữa mọi người. Một đóng góp quan trọng của Sam Kaner và các cộng sự là gọi tên giai đoạn này là “groan zone” (vùng rối, dễ nản, vùng rên rỉ) và đưa ra nhiều cách để người điều phối giúp nhóm vượt qua giai đoạn này. Khi ở trong “vùng rên rỉ”, điều quan trọng là chú ý đến mối quan hệ giữa mọi người — cách lắng nghe, trao đổi, tôn trọng nhau. Nghe có vẻ ngược đời, vì nhóm rơi vào trạng thái này chủ yếu do nội dung quá phức tạp. Nhưng nếu không chăm lo phần con người, nhóm rất dễ mắc kẹt.
Việc xây dựng góc nhìn chung giúp tạo nền tảng cho những điều mới nảy sinh: có sự kết nối, sự chú ý, khả năng nhận ra điều quan trọng, và sự sẵn sàng cùng nhau khám phá. Nếu thiếu những điều này, các hành vi kiểm soát, áp đặt dễ xuất hiện và cuộc thảo luận có thể bị tắc lại. Một tập thể cùng nhau vượt khó sẽ đưa ra quyết định sáng suốt hơn và gắn kết bền chặt hơn.
🌿 Hãy nỗ lực hết mình để xây dựng sự đồng thuận bằng cách đưa ra các đề xuất rõ ràng, kiểm tra mức độ đồng tình và liên tục tinh chỉnh. Tôi rất thích áp dụng quy trình đồng thuận – và bạn tôi, Tree Bressen, là một bậc thầy trong lĩnh vực này – để giúp mọi người cùng thực sự làm chủ các quyết định của mình. Tạo dựng sự đồng thuận không phải là mở tung mọi thứ rồi để cuộc trò chuyện trôi dạt vô định. Ngược lại, bạn cần đặt ra những khuôn khổ chặt chẽ cho quy trình, giúp nhóm tập trung vào công việc mà vẫn tạo được một không gian vững chãi cho những ý kiến trái chiều.
Tựu trung lại, quy trình này chỉ gồm vài bước đơn giản:
🌿 Đưa ra một đề xuất rõ ràng.
🌿 Có phương pháp kiểm tra mức độ đồng tình và để mọi người nêu các lo ngại cụ thể.
🌿 Giải quyết các lo ngại đó với mục tiêu xây dựng một đề xuất vững chắc hơn.
🌿 Kiểm tra lại, tinh chỉnh nếu cần, rồi mới quyết định.
Nếu phải bỏ phiếu, bạn hãy thật cẩn thận để hiểu rõ ý nghĩa thực sự đằng sau mỗi lựa chọn ‘có’ hay ‘không’. Sai lầm lớn nhất là áp đặt cách giải quyết ‘có hoặc không’ cho những vấn đề phức tạp. Đó là lý do vì sao trưng cầu dân ý thường phản tác dụng khi định hướng chính sách lớn; Brexit chính là một ví dụ nhãn tiền.
Tại Canada, những cuộc trưng cầu về cải cách bầu cử hay ngân sách giao thông tuy cho ra kết quả rõ ràng nhưng lại khiến dư luận không ngừng hoang mang, vì những vấn đề đó vốn dĩ không thể chỉ gói gọn trong hai lựa chọn trắng đen. Ưu điểm của việc sử dụng quy trình thăm dò ý kiến đa chiều trước khi tiến hành bỏ phiếu “có/không” là bạn ít nhất cũng biết được mọi người đang có những băn khoăn gì. Nếu không thể thăm dò trước, cứ cho bỏ phiếu nhưng hãy yêu cầu mọi người ghi rõ lý do. Cách này sẽ giúp bạn có vô số thông tin giá trị để triển khai quyết định sau đó.
Hãy đặc biệt lưu tâm đến những ý kiến trái chiều và các kiểu bất đồng thường gặp, đồng thời xây dựng quy trình để thực sự thấu hiểu chúng. Điều này dẫn tới điểm then chốt cuối cùng: công nhận và thấu hiểu tiếng nói phản biện khi ra quyết định. Một lãnh đạo giỏi hay một tập thể mạnh luôn biết dành chỗ cho sự bất đồng, vì đó là những tín hiệu cảnh báo sớm về các lỗ hổng hệ thống. Việc lắng nghe phản biện giúp nhóm tránh được sự chủ quan, vì những rắc rối kiểu ‘biết thế tôi đã nói rồi’ sẽ được lôi ra ánh sáng ngay từ đầu. Nó cũng giúp duy trì sự gắn kết; ngay cả khi ý kiến không được chọn, người ta vẫn cảm thấy mình được tôn trọng. Ngược lại, nếu sợ phản biện, bạn sẽ sa vào những màn tranh giành quyền lực và bài trừ lẫn nhau, khiến cho bất kỳ quyết định khó khăn nào cũng ngay lập tức trở nên thiếu khôn ngoan.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Bài viết gốc phần 5: Make a wise decision https://www.chriscorrigan.com/…/seven-little-helpers…/
bởi Lannah Nguyen | Th4 24, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah
—-
Năm 2008, SIlias Lucius, Monica Nissen và tôi đã gặp nhau ở nhà của Phil Cass ở Columbus, Ohio và trò chuyện về nghệ thuật thu hoạch. Monica đã phát triển thực hành này bởi cô ấy thường hay thấy mình ở vai trò “thư ký” trong các tiến trình có sự tham gia, từ đánh máy ghi chú, phân nhóm các ý tưởng, ghi chép toàn cảnh dưới dạng hình ảnh, và nói chung là giúp làm rõ ý nghĩa các cuộc trò chuyện. Việc này rất phù hợp với cô, nhưng rồi cô nhận thấy cả nhóm đã bỏ lỡ những bài học mà cô tích luỹ được trong quá trình này. Vì vậy cô đặt ra quyết tâm xây dựng một phương pháp thực hành bổ trợ cho nghệ thuật chủ trì (art of hosting), và gọi đó là Nghệ thuật thu hoạch.
Tôi và cô ấy đã cùng nghĩ về việc này trong vài năm cho tới khi có cơ hội thảo luận với Silas. Khi ấy, Silas đang là người làm vườn theo phương pháp nông nghiệp bền vững tại làng Kufunda, một ngôi làng học tập ở Zimbabwe đã sử dụng nghệ thuật chủ trì (Art of Hosting) như một “hệ điều hành” cho cách vận hành của họ trong suốt tám năm. Là một nông dân, Silas có nhiều điều để nói về thu hoạch, và tôi với cương vị là người khám phá những kết nối giữa thu hoạch một cuộc họp với thu hoạch từ một khu vườn, tôi đã ghi lại được những hiểu biết của chúng tôi và tạo nên cuốn sổ nhỏ về Nghệ thuật thu hoạch, phác thảo những giai đoạn và các bước của việc thu hoạch từ các cuộc trò chuyện có ý nghĩa.
Một trong những câu “thần chú” cốt lõi của tôi trong các tiến trình có sự tham gia là: “Tôi không thiết kế một cuộc họp, tôi thiết kế việc thu hoạch.” Nói cách khác, với vai trò là người thiết kế tiến trình, trọng tâm của tôi là chúng ta có thể cùng nhau thu hoạch được điều gì từ công việc chung, và tạo ra tiến trình cùng cấu trúc để điều đó có thể diễn ra.
Là người điều phối, chúng ta thường mang nhiều công cụ vào một tiến trình họp, rồi khi cuộc họp kết thúc lại rời đi với hàng loạt tờ giấy flipchart và giấy nhớ dán kín, nhưng không thật sự rõ sẽ làm gì với tất cả những gì đã được ghi lại. Vì vậy, chú ý đến việc thu hoạch là điều vô cùng quan trọng nếu chúng ta muốn tận dụng trọn vẹn thời gian của một cuộc họp. Dưới đây là một vài nguyên tắc giúp tôi luôn giữ sự tập trung vào ‘trợ thủ nhỏ’ này.
Hãy chắc chắn bạn có cách ghi nhận những điều đang nảy nở trong không gian của tiến trình. Có lẽ điều này không cần nói nhiều, nhưng nếu cuộc trò chuyện không được thu hoạch lại theo một cách nào đó, rất dễ chúng ta sẽ lãng phí thời gian. Dĩ nhiên tôi không có ý nói rằng bạn cần “ghi biên bản” cho một buổi hẹn hò với người mình yêu. Nhưng trong công việc mang tính chiến lược, việc thu hoạch lại những điều đã xuất hiện — từ các góc nhìn, ý tưởng, kết luận, quyết định cho đến những tác động tạo ra — là điều thiết yếu. Đối với những tiến trình quan trọng và có quy mô lớn, tôi thường làm việc cùng một người trong nhóm chuyên phụ trách cho việc thu hoạch. Điều đó có nghĩa là họ chịu trách nhiệm tạo ra cấu trúc cho việc thu hoạch — từ việc chuẩn bị các biểu mẫu làm việc cho nhóm nhỏ, sắp xếp và lưu lại các tư liệu để dùng sau này, đến ghi chép trực quan, làm video hoặc viết lại những gì đã xuất hiện trong cuộc trò chuyện. Mọi cuộc đối thoại chiến lược đều cần được thu hoạch kỹ lưỡng.
👉Dùng PLUME để thiết kế việc thu hoạch.
Đây là từ viết tắt của 5 từ khác mà với tôi là một điểm tựa hữu ích khi nghĩ về cách thu hoạch trong các tiến trình chiến lược có sự tham gia. Ý tưởng này nảy ra từ một cuộc trò chuyện giữa tôi với hai người bạn đồng hành, Amy Lenzo và Rowen Simonsen, khi chúng tôi đang cùng thiết kế một khóa học trực tuyến kéo dài chín tuần về thực hành thu hoạch cách đây vài năm. Các chữ cái này là viết tắt của các từ:
🌿THAM GIA (PARTICIPATORY): Đảm bảo việc thu hoạch phản ánh được tiếng nói, ngôn từ và hình ảnh của mọi người, và được đồng kiến tạo ở mức cao nhất có thể.
🌿HỌC HỎI (LEARNING): Không chỉ đơn thuần là ghi chép lại cuộc trò chuyện, một thu hoạch tốt còn giúp thúc đẩy và tăng tốc quá trình học hỏi trong tổ chức hoặc cộng đồng.
🌿HỮU ÍCH (USEFUL): Đừng tạo ra một vở múa biểu đạt nếu bạn đang muốn gây quỹ cho một startup công nghệ. Hãy làm cho thu hoạch trở nên hữu ích — cả về hình thức lẫn thông điệp — đối với những người sẽ sử dụng nó sau cuộc họp.
🌿ĐA PHƯƠNG TIỆN (MULTI-MEDIA): Tuy nhiên, một vở múa biểu đạt hoàn toàn có thể là một cách gây quỹ hiệu quả cho startup công nghệ nếu nó giúp truyền tải thông điệp tới những người đã chán các bài trình chiếu PowerPoint. Hãy linh hoạt và kết hợp nhiều hình thức khác nhau.
🌿KHỞI SINH (EMERGENT): Hãy đảm bảo bạn ghi nhận được những gì đang thực sự diễn ra và đang dần hình thành, chứ không chỉ những gì bạn dự đoán trước.
Hãy có một hình dung nhất định về cách bạn sẽ sử dụng phần thu hoạch. Không người nông dân nào gieo cả cánh đồng lúa mì mà lại không biết đến tháng Mười sẽ làm gì với nó. Sẽ bán cho ai? Sẽ được dùng vào việc gì? Những câu hỏi đó quyết định cách lúa mì được gặt, lưu trữ, vận chuyển và chế biến. Điều này cũng đúng với thu hoạch từ các cuộc họp. Hãy có ít nhất một ý tưởng về việc bạn sẽ làm gì với nó — nếu không, bạn chỉ đang nhét nó lên kệ cùng với vô số ý tưởng khác đã từng được tạo ra nhưng chưa bao giờ được thực hiện. Đó không phải là cách tạo ra thay đổi, và cũng không phải là cách để một cuộc họp trở nên có ý nghĩa.
Hãy “phi thực dân hoá” (decolonize) việc này nữa! Cũng như việc tạo ra không gian chứa (containers) có nguy cơ chiếm dụng không gian, thời gian và công sức của người khác, thì thu hoạch đôi khi còn tệ hơn. Tôi từng điều phối một cuộc gặp với một nhóm thanh niên địa phương, những người đang trình bày kết quả nghiên cứu về cộng đồng của họ. Chúng tôi có mặt cùng với các “đồng minh” là người lớn không phải người địa phương. Tôi mở đầu bằng cách nói: “Hãy nhớ kể những câu chuyện và thu hoạch những điều quý giá có thể được truyền lại.” Một nhóm nhỏ thanh niên đã đứng dậy và rời khỏi phòng. Khi tôi gặp họ ở hành lang và hỏi lý do, một người nhìn thẳng vào mắt tôi và nói: “Ông là một tên khốn thực dân! Ông muốn tôi kể chuyện của tôi cho những người lớn để họ ‘thu hoạch’ rồi mang đi nơi khác.” Cậu ấy nói đúng. Tôi đã thiết kế tiến trình theo hướng khai thác (extractive), hoàn toàn thiếu đi sự tương tác lẫn nhau và tính chất tạo dựng – những yếu tố lẽ ra đã tạo nên một cuộc gặp gỡ đầy ý nghĩa giữa hai nhóm người này. Thay vào đó, tôi vô tình gợi lên cách khai thác tồi tệ nhất có thể: vận chuyển những “viên ngọc” đi nơi khác để biến chúng thành giá trị. Tôi đã xin lỗi, nhưng mọi chuyện đã quá muộn. Niềm tin bị xói mòn, và tôi không thể tiếp tục làm việc với tổ chức đó nữa.
Trong cuốn sách Braiding Sweetgrass, Robin Wall Kimmerer nói về khái niệm “Thu hoạch trân trọng” (The Honourable Harvest). Đó là cách thu hoạch có qua có lại, có khả năng nuôi dưỡng và tái sinh, được đặt trên nền tảng của sự tôn trọng và lòng biết ơn lẫn nhau. Một “thu hoạch trân trọng” giúp duy trì sự sống và làm cho mọi người, mọi thứ trở nên lành mạnh hơn. Hãy đưa những giá trị này vào cách bạn thu hoạch, và đặc biệt cẩn trọng khi lấy đi tri thức, công sức, thời gian hay năng lượng từ người khác — nhất là khi sự cho đi ấy không đi kèm với sự đáp lại tương xứng.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-2-co-mot-cau-hoi-tot/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Bài viết gốc phần 4: harvest https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-4-harvest/
bởi Linh Phạm | Th4 24, 2026 | Chiêm nghiệm, Dự án
“Hôm nay anh nhờ Linh host buổi họp nhé,” anh tổng giám đốc nói với tôi trong buổi họp tổng kết một năm Percolab đồng hành cùng công ty anh. Tôi vui vẻ nhận lời. Có người khác nhận làm quản giờ, người nhận thu hoạch. Chúng tôi check-in, rồi cùng xây dựng lịch trình buổi họp. Tất cả diễn ra với một sự trơn tru của một nhóm người có chung thực hành. Lúc đó tôi nhận ra: có lẽ hơi thở thứ 8 là đây?
Hồi đầu, anh giám đốc đến với chúng tôi vì mong muốn công ty chuyển dịch từ mô hình quản lý chuyên quyền sang tự quản. Chúng tôi đã rất vui vì được tham gia vào một dự án nhiều ý nghĩa, đặc biệt là với mục đích tổ chức mình đang theo đuổi. Đồng thời chúng tôi cũng lo lắng vì đây là lần đầu tiên ở Việt Nam có một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức. Khi không có tiền lệ, thật khó để ai nói chắc chắn hành trình sẽ như thế nào. Đến vài tháng gần đây, khi được học về mô hình 8 Hơi thở thiết kế tiến trình (8 Breaths of design), tôi có được một bộ khung để soi chiếu toàn bộ thử nghiệm này.
Mô hình 8 Hơi thở, một đúc kết trong cộng đồng Art of Hosting, nhìn một tiến trình như một chuỗi các nhịp thở. Nó giúp người thực hành nương vào quy luật tự nhiên để thiết kế. Hành trình 8 Hơi thở bắt đầu khi có ai đó bước qua Ngưỡng cửa khát khao (Threshold of longing) — lúc người đó lên tiếng vì một “đau đáu” mà họ không thể làm ngơ.
Hơn một năm trước, anh giám đốc nhìn thấy ở công ty mình một bộ máy cồng kềnh và thiếu hiệu quả. Mọi quyết định đều dồn lên phía trên, các bộ phận làm việc rời rạc. Công ty sẽ không thể thích ứng khi ra mắt dòng sản phẩm mới trong thị trường đầy biến động. Anh mong muốn có một hệ thống quản lý linh hoạt hơn, nơi quyền lực được phân bổ và sự tự chủ được thực hành. Vậy nên, anh tới với chúng tôi và Khởi xướng (Calling) dự án — nhịp thở đầu tiên đã bắt đầu.
Trong quãng thời gian sau đó, chúng tôi cùng anh thành lập nhóm lõi và Làm rõ (Clarify) mục tiêu của dự án. Chúng tôi Mời gọi (Invite) những bên liên quan cho ý kiến và đồng hành cùng mình. Tiếp đến là các cuộc Gặp gỡ (Meet) để làm workshop, tập huấn kỹ năng tự quản. Chúng tôi giúp công ty Thu hoạch (Harvest) trong hành trình. Và bản thân công ty cũng liên tục Triển khai (Act) những thử nghiệm để dần chuyển đổi mô hình.
Cuộc họp tổng kết kia đánh dấu nhịp cuối của bước Chiêm nghiệm (Reflect), khi mọi người trong nhóm lõi chia sẻ kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả của dự án cho tới giờ. Tôi đã rất vui khi nghe được những thông tin như các phòng ban làm việc khăng khít hơn, mọi người thường xuyên chủ động tự quyết những vấn đề trong phạm trù của mình. Chất lượng sản phẩm và lòng tin của khách hàng được cải thiện, doanh số từ đó cũng tăng lên.
Cuối hơi thở thứ 8 là Ngưỡng cửa ký ức (Threshold of memory). Nó có tên vậy vì khi có điều gì mới đi vào ký ức, hành vi sẽ thay đổi. Tôi nhìn thấy sự chuyển hoá trong công ty qua cách mọi người tham gia buổi họp, cách các anh chị quản lý host vòng tròn để đội ngũ công nhân được chia sẻ khó khăn, hay cách mà các phòng ban khi gặp vấn đề sẽ cùng tìm cách giải quyết, thay vì đùn đẩy trách nhiệm.
Kết thúc buổi họp, mọi người đồng thuận sẽ mở rộng thử nghiệm tự quản sang các bộ phận khác của công ty. Vậy là một chu kỳ 8 Hơi thở khép lại với những kết quả hữu hình và những mối quan hệ được hình thành. Và một chu kỳ mới sẽ được mở ra, với những “đau đáu” mới và nhóm lõi mới. Chỉ khác là, lần này chúng tôi đã có một tấm bản đồ rõ ràng hơn cho hành trình tới.
bởi Ngọc Hường | Th4 24, 2026 | Chiêm nghiệm, Dự án, Project
“Có ai có phản hồi gì không?”
Tôi nhìn quanh căn phòng. Các bạn học sinh tìm mọi hướng để nhìn, ngoại trừ về phía nhóm điều phối chúng tôi. Ai cũng sợ “bị gọi lên bảng.” Những nét mặt tươi tỉnh và đầy năng lượng lúc đầu buổi sáng giờ đã chuyển sang chán nản và thiếu tập trung. Tôi ngó sang mấy người cộng sự. Chúng tôi hiểu ngầm với nhau: cần phải đổi kế hoạch thôi.
Hôm đó chúng tôi làm một buổi retreat cho các bạn học sinh cấp 3 ở một trường quốc tế nọ. Đây là lần đầu tiên chúng tôi được làm việc với các bạn trẻ như vậy, nên dự án vừa là một điều đáng mong chờ, vừa là một thách thức với chúng tôi. Lúc chuẩn bị chương trình, chị giáo viên phụ trách đã nói với chúng tôi rằng các em đã quen với nhịp độ hoạt động nhanh, có thể đi qua nhiều thứ trong một khoảng thời gian ngắn. Chúng tôi đã ngờ vực cô vì trong trải nghiệm của mình, chúng tôi không thể hình dung một nhóm có thể làm nhiều thứ trong một buổi như vậy. Chưa kể, chúng tôi tin rằng nếu các em đã quen làm việc nhanh, mình càng cần giúp các em được chậm lại, được thong thả để đi sâu hơn.
Chỉ qua nửa buổi sáng, chúng tôi đã cần tự đánh giá lại chính mình.
Sau câu hỏi thứ ba liên tiếp rơi tõm vào trong im lặng, chúng tôi cho các em giải lao, còn mình thì chụm đầu lại và thảo luận để thay đổi chiến lược. Phần lý thuyết tiếp theo được rút ngắn lại, và ngay sau đấy các em được chơi game để áp dụng kiến thức mới. Sự hào hứng của các em khi bước vào trò chơi cho tôi biết mình đang đi đúng hướng. Các phần tiếp theo cũng được đẩy nhanh hơn; chúng tôi liên tục lồng ghép các trò chơi kèm thảo luận nhóm nhỏ để vẫn nghe được các bạn mà không tạo áp lực trả bài. Chúng tôi cũng tham khảo với chị giáo viên để áp dụng những phương pháp quen thuộc với các em, thay vì những cách thức quen thuộc với chúng tôi, nhưng lại xa lạ với các bạn học sinh.
Đến sau giờ ăn trưa, các em chủ động nói chuyện về những học phần buổi sáng, và hướng dẫn nhau làm những thứ đã được chia sẻ. Lúc cuối buổi chiều, các em còn xin thêm thời gian để được tiếp tục thực hành với nhau. Tôi thở phào nhẹ nhõm khi thấy những gì mình chia sẻ cũng có ích cho các em. Những căng thẳng, tất tả ngược xuôi điều chỉnh chương trình tan biến. Thay vào đó là sự biết ơn khi nhìn ngắm những thành quả do chính các em tạo ra cuối hôm đó.
Rời khỏi trường hôm đó, tôi được nhắc nhớ một bài học rằng: đôi khi mình cần bước ra khỏi cái bóng của kinh nghiệm cũ. Việc host không chỉ đơn thuần là dẫn dắt mọi người đi qua tiến trình, nó là sẵn sàng thích ứng với những gì đang hiện diện để phục vụ tốt nhất cho người tham gia.
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Hãy nghĩ lại về bất kỳ cuộc trò chuyện nào bạn từng có. Nếu đó là một cuộc trò chuyện hay, thì thường sẽ có một mục đích, một câu hỏi, hoặc một chủ đề đủ hấp dẫn để những người tham gia thật sự quan tâm. Có thể bạn đã thấy mình hơi nghiêng người về phía trước, lắng nghe với sự tò mò, chia sẻ câu chuyện và góc nhìn của riêng mình, tìm ra những điểm chung và cùng nhau khám phá những khác biệt.
Trong trạng thái tự nhiên của con người, trò chuyện là điều rất dễ dàng và hoàn toàn tự nhiên. Đó là cách chúng ta cùng nhau khám phá ý tưởng và hiểu thế giới này. Khi điều đó xảy ra, bạn đang ở trong một “không gian đối thoại” – một cấu trúc xã hội có trung tâm, có ranh giới, và rất nhiều điều đang diễn ra bên trong.
Thế nhưng, đời sống trong các tổ chức lại thường đi ngược với bản năng này. Ngay cả khi rất cần có một cuộc trò chuyện quan trọng, chúng ta vẫn có thể thấy mình… ngại ngần. Thời điểm không thuận, hoặc điều kiện không đủ tốt để cuộc trò chuyện diễn ra một cách tự nhiên và có sự tham gia thật sự. Có nhiều lúc chúng ta cần dừng lại những gì đang làm, bước vào một không gian nơi mọi người có thể chú ý đến nhau.
Thực hành đối thoại tốt giúp ta làm được điều đó, bằng cách tạo ra một “không gian chứa” khuyến khích việc nói, việc nghe, cùng hiểu và cùng ra quyết định. Đặc biệt trong những lúc căng thẳng hay xung đột, một phương pháp cẩn trọng, cho phép ai cũng được nói và được lắng nghe, là vô cùng cần thiết.
Một phương pháp rất đơn giản mà người điều phối nào cũng có thể dùng là vật nói (talking piece): đó là một đồ vật được chuyền quanh phòng. Ai đang cầm vật đó thì được nói, những người khác lắng nghe. Vật nói – cùng với những quy ước và nghi thức đi kèm – giúp định hình tiến trình và tạo ra “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện.
Thực ra, mọi công cụ điều phối, mọi agenda, hay bộ nguyên tắc hướng dẫn đều có chức năng như vậy: chúng giúp định hình tiến trình. Khi Toke đưa điều này vào danh sách “những trợ thủ nhỏ”, ông nhấn mạnh rằng những công cụ như vậy cần được chọn và sử dụng với sự cẩn trọng và ý thức rõ ràng về tác động của chúng lên cả nhóm.
Là người điều phối, bạn nắm giữ khá nhiều quyền lực. Và thật không dễ để tìm được điểm cân bằng giữa quá nhiều tự do (khi không còn khung sáng tạo) và quá nhiều kiểm soát (khiến mọi người trở nên thụ động, chán nản). Học cách giữ được sự cân bằng này là cả một quá trình thực hành – nghĩa là bạn sẽ làm tốt hơn dần theo thời gian, khi bạn làm và suy ngẫm lại. Không có một câu trả lời cố định cho sự cân bằng đúng, nhưng có một vài nguyên tắc có thể giúp ích.
Hãy chủ trì tiến trình theo cách để cả nhóm tự làm công việc của họ. Càng nhiều càng tốt, hãy tập trung vào việc tạo điều kiện để mọi người tự làm việc của mình. Đừng nói cho họ phải làm gì hay họ sẽ cảm thấy thế nào. Cố gắng đừng là người diễn giải lời nói của người tham gia hay “tổng kết thay” cho cả nhóm. Thay vào đó, hãy tạo ra một tiến trình tốt, để mọi người có thể đóng góp, lắng nghe, học hỏi và giảm bớt cái tôi cá nhân trong cuộc trò chuyện chung.
Khi mọi thứ đi chệch hướng, hãy dừng lại và quay về với câu hỏi rất đơn giản: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Xung đột là điều không tránh khỏi. Mọi thứ có thể trật đường ray. Người ta giận dữ, tổn thương. Người điều phối cũng mắc sai lầm. Hãy nhớ rằng khi điều đó xảy ra, bạn không hề đơn độc. Bạn có quyền dừng lại, hít thở, và chuyển sang một cuộc trò chuyện ở “tầng cao hơn” về chính những gì đang diễn ra.
Những ngày đầu làm điều phối, tôi từng chủ trì một buổi họp mà cảm giác như… nhổ răng. Không ai tham gia, rất ít sáng tạo, không khí thì ngột ngạt. Tôi đã mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ một mình tôi có trách nhiệm sửa chữa tình hình. Tôi càng cố gắng thì mọi thứ càng tệ. Cuối cùng, tôi chợt nhận ra: tôi đâu có một mình trong phòng. Còn ba mươi người khác ở đó mà. Tôi dừng lại và hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Thật nhẹ nhõm khi có một người nói:
“Đây không phải là cuộc trò chuyện mà chúng tôi muốn có lúc này. Bạn cứ yêu cầu chúng tôi làm những việc mà chẳng ai thấy hứng thú cả.”
“Vậy thì chúng ta nên nói về điều gì?” tôi hỏi.
Mọi người đồng loạt nói ra chủ đề mà họ mong đợi được bàn tới. Thế là tôi xoay hướng cuộc trò chuyện sang đó và nói: “Ok, vậy mình nói về chuyện đó nhé!” Và thế là cuộc trò chuyện bắt đầu chảy.
Là người điều phối, bạn không cần phải có mọi câu trả lời. Nếu tiến trình bạn thiết kế chưa phù hợp, hãy nhờ mọi người giúp bạn điều chỉnh cho đúng.
Nếu bạn muốn đọc một câu chuyện thật hay về việc xoay chuyển tình thế, hãy tìm đọc câu chuyện tôi từng bị 40 thợ săn gấu Bắc Cực và các nhà khoa học nghiên cứu “gọi tên”, vì một thiết kế điều phối không giúp họ học hỏi cùng nhau.
Tạo “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện bằng ABIDE
Vài năm trước, tôi đã viết một bài về việc dùng khung ABIDE của Dave Snowden để thiết kế và chủ trì các không gian đối thoại. Từ đó đến nay, tôi càng lúc càng trân trọng khung này, và có điều chỉnh một chút, kết hợp thêm công trình của Glenda Eoyang trong mô hình CDE của Human Systems Dynamics. Kết quả là tôi có một từ viết tắt mà cả hai người họ đều không tạo ra, nhưng lại cực kỳ hữu ích.
ABIDE chỉ ra năm yếu tố bạn có thể thay đổi trong cấu trúc của một “không gian chứa”, và từ đó làm thay đổi cách mọi người tương tác với nhau. Bất kỳ người điều phối hay lãnh đạo nào làm việc trong bối cảnh phức hợp đều ít nhiều hiểu điều này. Học được điều này giúp bạn thay đổi các khuôn mẫu hành vi mà không cần áp đặt kết quả – một bước rất quan trọng để vượt ra khỏi việc chỉ “dùng công cụ”.
Tôi sẽ viết kỹ hơn về điều này sau, còn dưới đây là phiên bản hiện tại của tôi về năm đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm:
ATTRACTORS – ĐIỂM HÚT
Là những thứ mà xung quanh đó các khuôn mẫu được hình thành: một câu chuyện, một câu hỏi, một người có ảnh hưởng, thậm chí là điểm mọi người đang tập trung ánh nhìn trong căn phòng.
BOUNDARIES – RANH GIỚI
Là những yếu tố giới hạn hệ thống, như không gian, thời gian, tiền bạc, hay thẩm quyền. Nói đơn giản, đó là những “đường viền” mà một cuộc họp vận hành bên trong.
IDENTITY – BẢN DẠNG
Là những khuôn mẫu sâu sắc định hình hành vi, và thường chúng ta mang theo mà không hề ý thức. Có thể là vai trò chính thức (lãnh đạo, quản lý, nhân viên), là các hình mẫu (kẻ bắt nạt, nạn nhân, người hùng, bậc trưởng lão, đứa trẻ), hoặc những định nghĩa xã hội gắn với chủng tộc, giới tính, tầng lớp…
DIFFERENCES – KHÁC BIỆT
Sự giống và khác có thể ảnh hưởng rất mạnh đến cuộc trò chuyện. Quá nhiều giống nhau hoặc quá nhiều khác biệt đều có thể làm cạn năng lượng. Quá đồng nhất tạo ra những “điểm mù” lớn, còn quá đa dạng thì dễ thành… tháp Babel.*
EXCHANGES – SỰ TRAO ĐỔI
Là những thứ được lưu chuyển trong hệ thống: tiền bạc, quyền lực, ý tưởng, thông tin, tri thức.
Khi một cuộc trò chuyện bị mắc kẹt, thường là vì một trong những yếu tố này đang tạo ra một khuôn mẫu không có lợi. Chỉ cần dịch chuyển một yếu tố thôi, cả tiến trình cũng có thể thay đổi.
Cuối cùng, hãy cẩn trọng với cách bạn dùng các ràng buộc. Hãy “phi thực dân hóa” các ràng buộc nhiều nhất có thể. Một “không gian chứa” ở bối cảnh này, có thể lại là sự giam hãm ở bối cảnh khác. Đây là điều rất quan trọng cần lưu ý.
Trong các tài liệu về đối thoại, khái niệm “container” (không gian chứa) được dùng rất nhiều và đã trở thành một thuật ngữ chuyên môn. Mọi tiến trình của con người đều diễn ra trong những giới hạn nào đó. Nhưng mỗi cộng đồng, mỗi nhóm người lại có trải nghiệm rất khác nhau về việc bị giới hạn – nhất là khi giới hạn đó đến từ người khác.
Rất dễ để dùng từ “container” mà không nhận ra nó có thể trở thành một khái niệm mang tính áp đặt. Với các cộng đồng bản địa, “container” có thể gợi nhớ đến hệ thống khu bảo tồn cưỡng bức. Ở Ireland, từ này có thể khơi lại nỗi đau của việc bị bao vây, chiếm đất và thuộc địa hóa bởi Vương triều Anh.
Trong khi đó, ở chính những bối cảnh ấy, người ta vẫn hiểu rất rõ những không gian nuôi dưỡng đối thoại sống động – nhưng họ gọi bằng những từ như “tổ ấm” hay “bếp lửa”.
Cũng như mọi công cụ khác, hãy luôn ý thức mình đang ở đâu, đang dùng công cụ đó như thế nào, và lời nói của mình sẽ chạm đến người khác ra sao.
Thú thích của người dịch: *Ẩn dụ tháp Babel (trong Kinh Thánh) tượng trưng cho tham vọng vô hạn, sự kiêu ngạo của con người muốn vươn tới tầm vóc thần thánh và hậu quả của việc thiếu sự đồng nhất. Nó đại diện cho sự hỗn loạn ngôn ngữ, rào cản giao tiếp, sự đa dạng ngôn ngữ loài người, và cảnh báo về sự đổ vỡ khi sự hợp tác bị phá vỡ.
Tìm đọc bài dịch các phần trước
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Bài dịch phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Phần 3 – Sử dụng vật nói
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Một trong những câu hỏi tôi thường được hỏi nhất là: “Làm sao để nghĩ ra một câu hỏi thật sâu sắc?” Câu trả lời của tôi là: “Còn tùy.”
Có nhiều tài liệu hướng dẫn cách đặt câu hỏi hay (như ORID, Strategic Questioning hay The Art of Powerful Questions), nhưng trong thực tế, cách tôi làm khá là theo trực giác. Dưới đây là một vài nguyên tắc tôi thường dùng khi tạo ra câu hỏi tốt.
Biết mình đang ở đâu trong tiến trình.
Một cuộc đối thoại tốt bắt đầu từ một câu hỏi tốt, và câu hỏi tốt thì phụ thuộc vào bối cảnh công việc. Khi làm việc trong những tình huống phức tạp, ta có thể xây dựng câu hỏi dựa trên ba giai đoạn của hành động thích ứng: “What?”, “So What?”, “Now What?”– “Cái gì?” – “Vậy thì sao?” và “Thế bây giờ làm gì?”
Những câu hỏi thuộc nhóm “Cái gì?” giúp ta nhìn rõ điều gì đang xảy ra. Chúng giúp ta định vị bối cảnh công việc. Câu hỏi như “Chuyện gì đang diễn ra ở đây?” có thể khơi gợi rất nhiều câu chuyện và góc nhìn khác nhau về một tình huống. Những câu chuyện và góc nhìn này – đặc biệt khi đến từ nhiều người với trải nghiệm đa dạng – sẽ cho ta một nguồn dữ liệu phong phú để tiếp tục đặt câu hỏi sâu hơn.
Những câu hỏi “Thì sao?” tập trung vào việc cùng nhau hiểu ý nghĩa của những gì đã thấy. Chúng yêu cầu ta nhìn vào dữ liệu và cùng nhau tìm ra nó nói lên điều gì. Khi đã có một mức hiểu nhất định về bối cảnh – dù hiểu biết đó chắc hẳn vẫn chưa đầy đủ – ta mới có thể hỏi: ta muốn đi đâu, muốn làm gì, hay điều gì cần thay đổi. Nhiều khi ta hay vội vàng bắt đầu bằng loại câu hỏi này, nhưng nếu chưa có ít nhất một số dữ liệu, các cuộc trò chuyện rất dễ biến thành danh sách mong muốn viển vông hoặc tranh cãi ý kiến thiếu căn cứ.
Những câu hỏi “Bây giờ làm gì?” là dạng câu hỏi mang tính chiến lược. Chúng đòi hỏi ta phải đưa ra quyết định và hành động, dựa trên những gì ta đã hiểu về bối cảnh hiện tại. Đôi khi ta phải chọn một hướng đi cụ thể. Đôi khi ta cần thử nhiều hướng khác nhau để xem con đường nào có triển vọng. Dù thế nào, câu hỏi “giờ chúng ta làm gì?” chỉ nên được đặt ra sau khi ta đã hiểu tình hình.
Hãy đặt câu hỏi mà không ai có thể tự mình trả lời được.
Nghe thì có vẻ hiển nhiên, nhưng một cuộc trò chuyện tốt không phải là một cuộc tra hỏi, nơi một người đã có sẵn câu trả lời và chỉ tìm cách moi câu trả lời đó từ người khác. Tôi vẫn thường ngạc nhiên khi thấy nhiều người có quyền lực “đánh bóng” các dự án tham vấn bằng cách tỏ ra tò mò hay cởi mở, trong khi thực chất họ đã quyết định xong từ trước. Ở Canada, cách làm này thậm chí là vi phạm pháp luật trong các cuộc tham vấn với cộng đồng First Nations liên quan đến quyền của người bản địa. Nhiều công ty tài nguyên và cơ quan chính phủ đã bị tòa án xử lý vì chiêu trò này.
Ít nhất thì với tôi, đó là hành vi thiếu đạo đức, và nó dẫn đến mất niềm tin, tức giận và thờ ơ. Với vai trò là một người điều phối chuyên nghiệp, đôi khi tôi được mời dẫn dắt những quy trình như vậy. Phản hồi của tôi luôn là làm việc cùng khách hàng để họ rõ ràng và trung thực về điều gì thực sự đang được đem ra thảo luận. Đáng ngạc nhiên là trong khá nhiều trường hợp, khách hàng từ chối thay đổi lập trường. Thậm chí có vài lần, người ta còn yêu cầu tôi dẫn dắt một quá trình tham vấn mà kết luận đã được định sẵn từ đầu. Đó là những khách hàng mà tôi rất vui lòng… từ chối hợp tác. Điều làm tôi buồn là ngoài kia thường vẫn có người khác sẵn sàng nhận làm dạng công việc như vậy.
Chỉ cần thành thật về những gì bạn chưa biết, rồi đi tìm và trò chuyện với những người thông minh hơn hoặc có nhiều kinh nghiệm hơn bạn. Tôi đảm bảo rằng, khi bạn tiếp cận người khác bằng những câu hỏi như vậy, sự tôn trọng và trân trọng mà bạn dành cho họ sẽ tạo nên những cuộc trò chuyện rất tuyệt vời.
Giữ câu hỏi đơn giản và để cả nhóm tạo nên chiều sâu.
Người ta thường có một sự lãng mạn nào đó với những câu hỏi đẹp và đầy sức mạnh. Hãy nghĩ đến câu hỏi nổi tiếng của Mary Oliver: “Bạn dự định sẽ làm gì với cuộc đời hoang dã và quý giá duy nhất của mình?” Đó là một câu hỏi rất đẹp, về mặt thẩm mỹ thì tuyệt vời, tự nó đã giống như một bài thơ ngắn. Nhưng với tôi, câu hỏi ấy gợi lên sự ngưỡng mộ và trân trọng nhiều hơn là một câu trả lời cụ thể. Có thể đó là kiểu câu hỏi để ta sống cùng nó suốt đời, nhưng nó không hẳn là một câu hỏi thực tế cho công việc mang tính chiến lược.
Đừng hiểu lầm ý tôi. Là người có thực hành chiêm nghiệm, tôi rất yêu những câu hỏi kiểu này. Chúng cho tôi cơ hội nhìn lại đời mình; tôi có thể “sống cùng câu hỏi” theo cách mà Rilke từng gợi ý.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện ở cuộc họp, hãy giữ câu hỏi thật đơn giản và để cả nhóm cùng đào sâu. Một trong những buổi World Café hay nhất tôi từng tổ chức là một tiến trình gồm ba vòng, với câu hỏi duy nhất: “Chúng ta đã đi được nửa chặng của retreat này. Vậy bây giờ chúng ta cần nói về điều gì?” Lần khác, trong một cộng đồng đang có xung đột gay gắt, tôi hỏi thẳng: “Rốt cuộc chuyện quái gì đang xảy ra vậy?” Những câu hỏi này đã mở ra một khoảng không gian nhỏ để những cuộc trò chuyện thật sự – vốn đã âm thầm diễn ra – có thể bước vào tiến trình chung. Câu hỏi thì đơn giản, những cuộc trò chuyện thì chất lượng.
Còn bạn thì sao?
Những suy ngẫm và nguyên tắc của riêng bạn khi tạo ra một câu hỏi tốt là gì?
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
—
Lời người dịch:
“Nếu tôi không có bất cứ công cụ hay phương pháp nào, nhưng lại đang cần chủ trì một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có một điều gì tôi có thể sử dụng?” – Tenneson Woolf
Là một người thực hành “Art of hosting” – nghệ thuật chủ trì và thu hoạch những cuộc trò chuyện có ý nghĩa – khi đọc thấy câu hỏi ở trên kia, tôi đã bị thu hút ngay lập tức, và thế là tôi lạc vào loạt bài viết của bác Chris corrigan ghi lại chia sẻ của bác Toke Moller về “Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động”. Xin được dịch lại những chia sẻ hữu ích của bác và chia sẻ tới cộng đồng. Hy vọng những trợ thủ nhỏ này sẽ hỗ trợ cho hành trình chủ trì các cuộc trò chuyện quan trọng của mọi người.
Ghi chú: Bác Toke Moller, bác Chris Corrigan và bác Tenneson Woolf là những người tìm đường, những người thực hành lâu năm trong cộng đồng Art of Hosting trên thế giới.
Lannah
—
Chuyện là, người bạn của tôi, Tenneson Woolf, đã ngồi xuống với người thầy và người bạn của chúng tôi, Toke Møller, với tinh thần luôn đề cao sự giản đơn của mình, cậu ấy đã hỏi một câu rất thẳng thắn: “Toke, nếu tôi không có công cụ hay phương pháp nào, nhưng cần phải có một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có MỘT điều gì tôi có thể sử dụng?
Toke suy nghĩ một lúc rồi nói: “Sự hiện diện. Chỉ cần cậu có mặt trọn vẹn trong khoảnh khắc đó. À, và hãy có một câu hỏi tốt… ờ… và còn nữa…” Tiếp sau đó là một danh sách ngắn gồm bảy điều, như những bí quyết nhỏ bỏ túi. Bất cứ khi nào cần dừng lại và chủ trì một cuộc trò chuyện, bạn đều có thể lấy ra dùng.
Trong vài tháng vừa qua tôi đã suy ngẫm về những trợ thủ nhỏ này. Chúng vừa là một cách rất dễ để bước vào thực hành Nghệ thuật Chủ trì (Art of Hosting), dù bạn sử dụng cho điều phối hay cho vai trò lãnh đạo. Và khi gần đây tôi dành thời gian suy nghĩ về cách giới thiệu những ý tưởng này trong các ngôn ngữ và các bối cảnh văn hóa khác nhau, tôi quay lại với sự giản dị của bảy công cụ cơ bản ban đầu, nhưng tôi mở từng công cụ ra và sử dụng chúng như một cách để suy ngẫm về việc thực hành của mình. Tôi nghĩ rằng những điều này có thể tạo nên một nền tảng rất tốt cho một dạng workshop điều phối cụ thể.
Vì vậy, tôi xin chia sẻ lại ở đây — được mở rộng hơn, cập nhật lại, và kèm theo một vài suy nghĩ mới. Đây sẽ là một chuỗi gồm bảy bài viết, mời bạn theo dõi và cùng tôi suy ngẫm.
Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động: Phần 1 – Hiện diện
Khi đứng trước sự không chắc chắn, nhất là trong những tình huống phức tạp, điều khôn ngoan nhất ta có thể làm là dừng lại, giữ sự tĩnh lặng và mở rộng các giác quan để cảm nhận điều đang diễn ra. Đây vừa là một thực hành cho mỗi cá nhân, vừa là một thực hành chung của tập thể.
Với riêng tôi, điều đó có nghĩa là lắng nghe, quan sát, và nhận ra mình đang cảm thấy gì. Khi thật sự hiện diện, tôi bắt đầu cảm được tình huống. Sự hiện diện cho ta thời gian để kết nối những gì mình quan sát được với những điều mình biết là đúng. Nó cũng cho phép ta tò mò thêm một chút về những gì đang thấy, và tạm xếp những điều ấy vào nhóm “cần tìm hiểu sâu hơn”.
Là con người, chúng ta có xu hướng tìm kiếm những điều quen thuộc trước tiên, và khi bối cảnh trở nên bất định, ta cũng cần nhanh chóng nhận ra những điều xa lạ. Công việc khởi đầu của việc chủ trì những cuộc trò chuyện có ý nghĩa bắt đầu từ chính thực hành này: nhận ra điều lạ lẫm giữa một biển những thứ tưởng chừng rất hợp lý.
Không phải những gì ta đã biết khiến ta cảm thấy bất an. Chính những điều mới mẻ, khác thường – đôi khi dễ bị xem nhẹ – lại thu hút sự chú ý sâu sắc hơn của ta. Đó là một cảm giác chưa yên với hiện trạng, một sự thôi thúc âm thầm khiến ta muốn nhìn lại và đi sâu hơn.
Sự hiện diện cho phép chúng ta dừng lại trong vùng chưa biết một lúc và dành thời gian gọi tên nó: một không gian xa lạ. Điều này cũng cho phép chúng ta nhận diện những gì đang run rẩy, lo lắng, bối rối trong chính mình. Thế giới cảm xúc nội tâm của chúng ta có thể mang đến một tập hợp tín hiệu và cảnh báo đáng tin cậy, nhưng nếu không tĩnh lặng và yên tĩnh một chút, nó cũng có thể đưa ra những phản ứng rất không đáng tin cậy trước những tín hiệu đó.
Cũng như sự hiện diện là một thực hành quan trọng đối với mỗi cá nhân, thì đó cũng là điều cần được tập thể thực hành cùng nhau. Trước khi bắt đầu bất kỳ cuộc trò chuyện quan trọng nào, tôi luôn dành ra một khoảnh khắc để giúp mọi người thật sự có mặt với công việc chúng tôi sắp làm, tạo ra một sự chuyển tiếp rõ ràng giữa bối cảnh cũ và bối cảnh mới, và mời gọi mọi người bước trọn vẹn vào công việc đang diễn ra.Chúng tôi thường dành một chút thời gian im lặng để cùng suy ngẫm về công việc. Tôi tạo ra một ngưỡng nhất định và rõ ràng để bước qua trước khi chúng tôi bắt đầu.
Khi đối diện với những điều chưa chắc chắn, việc quay về với hiện tại giúp ta đặt ra câu hỏi: “Chuyện gì đang diễn ra?” Đây luôn là câu hỏi đầu tiên cần hỏi, để hướng sự chú ý của cả nhóm vào việc đang cần làm. Khi cùng nhau lắng nghe các câu trả lời và suy ngẫm quanh câu hỏi đó, ta cũng có thể nhìn lại xem những điều vừa nhận ra đang tác động đến cả nhóm như thế nào: chỗ nào chúng ta còn mong manh, dễ dao động trước tình huống; chỗ nào cần được nhắc nhở hay thách thức thêm; và chỗ nào chúng ta đang có đủ nguồn lực, sự rõ ràng và vững vàng.
Trở về với sự hiện diện trọn vẹn là công cụ đầu tiên cần dùng, và cũng là điều ta luôn có thể quay lại bất cứ lúc nào. Khi cuộc trò chuyện trở nên khó khăn, khi cảm xúc căng thẳng dâng cao, việc dành ra một khoảnh khắc hiện diện trong im lặng là một hành động tử tế.Sự im lặng đó giúp mỗi người quay vào bên trong, tự tìm ra sự sáng suốt của chính mình trong tình huống đang xảy ra. Nó cũng cho cơ thể có thời gian để xả bớt căng thẳng, để nhịp tim, hơi thở và các giác quan dần trở lại trạng thái bình thường. Với tôi, điều này đã nhiều lần cứu vãn những cuộc trò chuyện căng thẳng, và giúp tôi đối diện được với những tình huống dễ mất bình tĩnh, mất đi sự sáng suốt của mình.
Đón đọc phần 2 – Có một câu hỏi tốt.
Tìm đọc bài viết gốc Phần 1 – Hiện diện
bởi Linh Phạm | Th6 20, 2025 | Project
“Anh có một quyết định muốn được đưa ra.”
Tôi, chị Trang, và Hường nhìn nhau. Lúc đó đã là 45 phút cuối của tập huấn Cuộc họp Đồng quản lý chúng tôi làm cho công ty anh T — người vừa lên tiếng. Chúng tôi đang ở cấu phần “Ra quyết định tập thể”, và trong kế hoạch chúng tôi chỉ định giới thiệu phương pháp chứ không có làm mẫu. Chị Trang hỏi lại anh: “Em hiểu là anh có một đề xuất và muốn đưa ra quyết định cùng mọi người đúng không ạ?”
“Đúng rồi em,” anh T đáp. Anh bắt đầu giải thích bối cảnh. Công ty của anh quản lý một số nhà hàng ở Hà Nội và Sài Gòn. Nhân dịp Giỗ tổ Hùng Vương sắp tới, anh có ý tưởng sẽ tri ân khách hàng với một món quà nhỏ: bánh ít trần. Dù không ai nói gì với nhau trong nhóm điều phối, nhưng tôi cảm nhận một sự đồng lòng vô hình nổi lên. Anh T đã rất dũng cảm để khởi xuống một quyết định tập thể. Chúng tôi sẽ bỏ kế hoạch ban đầu để cùng anh bước vào thử thách này.
Tôi tự động lấy giấy bút trước cả khi chị Trang quay sang nói nhỏ: “Linh thu hoạch giúp chị nhé.” Quay về phía học viên chị nói: “Em mời anh T và tất cả những người có liên quan tới quyết định này bước vào giữa ạ. Chúng ta sẽ lập một vòng tròn nhỏ.”
Bước vào giữa cùng mọi người, tim tôi đập thình thịch. Tôi biết chị Trang sẽ dẫn mọi người qua tiến trình ra quyết định đồng thuận có tên Generative Decision Making (GDM). Quy trình này có những bước rõ ràng để mời gọi trí tuệ tập thể trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, nó sẽ khiến mọi người phải thoát khỏi những thói quen trong việc thảo luận, và điều này có thể khó với một nhóm mới. Đó là chưa kể chúng tôi không còn nhiều thời gian. Tôi liếc nhìn thấy ở vòng ngoài, Hường đang tức tốc viết các bước của tiến trình xuống mấy tờ A4. Ít nhất thì chúng tôi sẽ có phao.
Tham gia tiến trình này cùng anh T có bốn người nữa ở các vị trí khác nhau. Chị Trang bắt đầu với bước thứ nhất: đề xuất. Chị nói: “Em mời anh T nói rõ lại đề xuất của mình với ạ.”
“Cho ngày Giỗ Tổ tới đây,” anh T đáp, “nhà hàng B sẽ tặng mỗi khách hàng một viên bánh ít trần.” Tôi cặm cụi viết lại đề xuất của anh và đặt vào giữa vòng tròn.
Bước tiếp theo: câu hỏi làm rõ. Chị Trang hỏi những người còn lại họ cần làm rõ điều gì về đề xuất. Có người hỏi đây là bánh ngọt hay mặn (ngọt); phục vụ lúc nào (khai vị); nhà hàng sẽ tự làm hay mua (mua); chương trình áp dụng cho chi nhánh Sài Gòn hay Hà Nội (cả hai).
Sau một loạt các câu hỏi để hiểu rõ về đề xuất, chúng tôi sang bước số ba: phản ứng. Đây là lúc tất cả mọi người nói lên suy nghĩ của mình. Với tiến trình GDM, chỉ cần không ai phản đối thì đề xuất sẽ được thông qua. Có hai người ủng hộ đề xuất. Nhưng người thứ ba nói bánh ít trần không phải là một món quen thuộc ở Hà Nội; chị lo lắng sẽ không tìm được một đơn vị uy tín để có nguồn bánh chất lượng. Chị không đồng ý với đề xuất. Tới đây, anh T có hai lựa chọn. Một là rút lại đề xuất, hai là thay đổi nó để phù hợp với sự phản đối.
Anh T lưỡng lự. Tôi, và cả căn phòng, nín thở chờ anh. Sau khoảng một phút im lặng, chị Trang ra thì thầm với anh để hỗ trợ. Cuối cùng anh đưa ra phiên bản hai của đề xuất phiên bản: chi nhánh Sài Gòn sẽ phục vụ bánh ít trần, chi nhánh Hà Nội sẽ tự quyết định món quà phù hợp.
Với đề xuất mới này, chúng tôi quay lại bước phản ứng. Có một, hai người ngập ngừng, nhưng không ai lên tiếng phản đối rõ ràng. Tới bước cuối cùng: xác nhận trực quan. Tất cả mọi người sẽ cần giơ ngón tay cái để thể hiện rõ ràng mình sống được với quyết định này. Tôi khấp khởi mừng vì sắp về đích rồi, nhưng than ôi, có một người không thể giơ ngón tay lên. Chị Trang nhẹ nhàng mời chị ý lên tiếng. Chị bày tỏ rằng chị đảm nhận việc truyền thông của nhà hàng. Chương trình khuyến mãi này chắc chắn sẽ cần bài viết, ảnh chụp, để chia sẻ trên mạng xã hội. Và nếu Hà Nội không ra quyết định sớm thì chị sẽ không thể chuẩn bị nội dung để lên bài.
Anh T thẫn thờ. Tôi thương anh vì có lẽ anh không ngờ rằng quyết định này lại khó đến vậy. Chị Trang lại ra thì thầm với anh T và đề xuất thứ ba nổi lên: Sài Gòn phục vụ bánh ít trần, Hà Nội đưa ra quyết định trong một tuần tới để truyền thông kịp lên bài. Tất cả các ngón tay được giơ lên. Cả phòng thở phào nhẹ nhõm. Anh T lắc đầu cười: “Cứ tưởng đề xuất đơn giản, ai dè…”
Lúc tập huấn kết thúc, nhóm điều phối chúng tôi chui vào một cái phòng nhỏ và ôm chầm lấy nhau. Chúng tôi mừng rơi nước mắt. Sẽ thật lãng xẹt nếu phải kết thúc chương trình mà không ra được quyết định, nhưng may thay, mọi người đã đến được đích. Việc ra quyết định tập thể cần nhiều sự dũng cảm. Dũng cảm để bước vào một tiến trình lạ, dũng cảm để đưa ra đề xuất, và dũng cảm để nói lên ý kiến trái chiều mà không cảm thấy mình đang cản trở nhóm. Những sự dũng cảm đó đã giúp đội ngũ của anh T nhận thức vấn đề với góc nhìn đa chiều và có bước đi khôn ngoan hơn.
