Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 5 – Đưa ra một quyết định sáng suốt
—–
Tôi luôn cho rằng bản chất của một nhà lãnh đạo giỏi chính là khả năng đưa ra quyết định. Điều này đòi hỏi một loại can đảm nhất định, đặc biệt khi dường như bạn đang đối mặt với những tình thế ‘được mất’ đối đầu. Nó cũng đòi hỏi mức độ cao về trí tuệ cảm xúc, lòng trắc ẩn và sự đồng cảm, nhất là khi quyết định phải đưa ra có thể gây tổn hại cho người khác. Sự sáng suốt, sự quan tâm, đạo đức, can đảm và sự khách quan đều cần sự chú ý trong tâm trí của người ra quyết định.
Trong thế giới phức tạp này, tôi cố gắng hết sức để giúp các nhóm đưa ra quyết định cùng nhau. Tiến trình quyết định có sự tham gia thường mang tiếng xấu là tốn thời gian và sa lầy vào những cuộc thảo luận kéo dài lê thê không hồi kết khi các nhóm mổ xẻ từng chi tiết nhỏ nhất để tìm câu trả lời. Những vấn đề phức tạp thường có đủ dữ liệu để đi đến nhiều hướng đi khác nhau, nhưng chúng không bao giờ cho ta sự chắc chắn hay khả năng dự đoán trước kết quả. Bạn có thể đưa ra một phỏng đoán có cơ sở, nhưng điều khiến các nhóm và người ra quyết định bị sa lầy là việc chờ đợi sự rõ ràng tuyệt đối. Người ra quyết định trong bối cảnh phức tạp cần phải có khả năng hành động với thông tin không đầy đủ và theo dõi cẩn thận kết quả của các quyết định đó, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Đối với người điều phối, việc chủ trì quá trình ra quyết định đôi khi có thể trở thành một cái bẫy, đặc biệt là đối với những người ngại xung đột. Các quyết định quan trọng thường liên quan đến việc lựa chọn giữa những quan điểm mâu thuẫn nhau. Bạn nên khám phá các lựa chọn này thông qua những thử nghiệm nhỏ, đó là cách làm khôn ngoan, giống như việc dò tìm một vài con đường khác nhau trong một khu rừng tối để xem con đường nào có triển vọng hơn. Nhưng đôi khi, vấn đề lại nằm ở việc ưu tiên của một nhóm được chọn dù có sự phản đối từ các nhóm khác. Để duy trì quá trình đó và làm việc hiệu quả, bạn cần có những thực hành hiệu quả hỗ trợ.
Có một thực hành cá nhân vững chắc là rất quan trọng để bạn không bị kích động và vội vàng khi đang chủ trì một tiến trình ra quyết định. Điều quan trọng nữa là nhóm bạn có một quy trình ra quyết định rõ ràng. Sẽ còn tốt hơn nếu họ quen thuộc với những trạng thái cảm xúc dẫn đến những quyết định tốt.
Với tôi, Sam Kaner, Lenny Lind và các cộng sự đã đặt ra một chuẩn mực về sự rõ ràng này qua cuốn The Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making (tạm dịch: Hướng dẫn dành cho người điều phối về quá trình ra quyết định có sự tham gia). Cuốn sách ấy giới thiệu “hình kim cương của sự tham gia” – như minh họa ở trên – mà theo tôi là sơ đồ hữu ích nhất để lý giải quá trình ra quyết định, xét từ cả góc độ cá nhân lẫn tập thể. Sơ đồ gồm ba vùng: vùng khai mở, nơi các ý tưởng được đưa ra và khám phá; vùng hội tụ, nơi các lựa chọn được gạn lọc và quyết định được đưa ra; và vùng ở giữa, tôi gọi là vùng khởi sinh, còn tác giả gọi là “vùng rên rỉ”.
“Vùng rên rỉ” là nơi sự gắn kết của cả nhóm với nội dung công việc trở nên căng thẳng. Mỗi người rơi vào trạng thái quá tải trong suy nghĩ, bị áp lực khi phải buông bỏ những ý tưởng mình đã gắn bó, đồng thời tiếp nhận những ý tưởng mà họ thấy khó dung hòa. Những nhóm mắc kẹt trong vùng này thường nảy sinh xung đột, mất kiên nhẫn và mất dần cảm giác về mục đích chung. Nhưng những người điều phối hiểu “vùng rên rỉ” sẽ thấy đây là chặng không thể thiếu nếu một nhóm muốn khám phá điều mới và đưa ra một quyết định vượt lên trên khả năng của bất kỳ cá nhân nào.
Trong nhiều năm qua, dù là người không thích xung đột, tôi đã thu thập được nhiều bài học và nguyên tắc thực hành từ việc áp dụng mô hình của Kaner và kết hợp với lý thuyết phức hợp. Dưới đây là một số nguyên tắc chính để dẫn dắt một nhóm đi đến quyết định sáng suốt.
🌿 Đừng vội chốt phương án quá sớm. Khi đối mặt với những vấn đề phức hợp, các nhóm thường có xu hướng tung ra hàng loạt ý tưởng, chọn lấy một cái rồi thôi. Cách này chỉ hiệu quả khi ta biết chắc đâu là đáp án đúng; còn trong thực tế phức tạp, việc vội vàng chốt hạ thường gây ra nhiều rắc rối hơn là giải quyết vấn đề. Dù giúp nhóm né được giai đoạn bế tắc (vùng rên rỉ), nó có thể củng cố các mô hình quyền lực và kiểm soát đã có sẵn, khi tiếng nói to nhất thường chiếm ưu thế. Những quyết định thiếu cân nhắc kỹ lưỡng thường chỉ là hệ quả của thói quen và định kiến. Đây là cách kéo dài các mô hình cơ bản đã tạo ra vấn đề phức tạp ngay từ đầu. Nếu thấy quyết định quá dễ dàng, đừng vội tin ngay.
🌿 Sẽ có lúc mọi thứ trở nên khó chịu, căng thẳng; nhưng chính trong giai đoạn đó, hãy cố gắng xây dựng góc nhìn chung và kết nối giữa mọi người. Một đóng góp quan trọng của Sam Kaner và các cộng sự là gọi tên giai đoạn này là “groan zone” (vùng rối, dễ nản, vùng rên rỉ) và đưa ra nhiều cách để người điều phối giúp nhóm vượt qua giai đoạn này. Khi ở trong “vùng rên rỉ”, điều quan trọng là chú ý đến mối quan hệ giữa mọi người — cách lắng nghe, trao đổi, tôn trọng nhau. Nghe có vẻ ngược đời, vì nhóm rơi vào trạng thái này chủ yếu do nội dung quá phức tạp. Nhưng nếu không chăm lo phần con người, nhóm rất dễ mắc kẹt.
Việc xây dựng góc nhìn chung giúp tạo nền tảng cho những điều mới nảy sinh: có sự kết nối, sự chú ý, khả năng nhận ra điều quan trọng, và sự sẵn sàng cùng nhau khám phá. Nếu thiếu những điều này, các hành vi kiểm soát, áp đặt dễ xuất hiện và cuộc thảo luận có thể bị tắc lại. Một tập thể cùng nhau vượt khó sẽ đưa ra quyết định sáng suốt hơn và gắn kết bền chặt hơn.
🌿 Hãy nỗ lực hết mình để xây dựng sự đồng thuận bằng cách đưa ra các đề xuất rõ ràng, kiểm tra mức độ đồng tình và liên tục tinh chỉnh. Tôi rất thích áp dụng quy trình đồng thuận – và bạn tôi, Tree Bressen, là một bậc thầy trong lĩnh vực này – để giúp mọi người cùng thực sự làm chủ các quyết định của mình. Tạo dựng sự đồng thuận không phải là mở tung mọi thứ rồi để cuộc trò chuyện trôi dạt vô định. Ngược lại, bạn cần đặt ra những khuôn khổ chặt chẽ cho quy trình, giúp nhóm tập trung vào công việc mà vẫn tạo được một không gian vững chãi cho những ý kiến trái chiều.
Tựu trung lại, quy trình này chỉ gồm vài bước đơn giản:
🌿 Đưa ra một đề xuất rõ ràng.
🌿 Có phương pháp kiểm tra mức độ đồng tình và để mọi người nêu các lo ngại cụ thể.
🌿 Giải quyết các lo ngại đó với mục tiêu xây dựng một đề xuất vững chắc hơn.
🌿 Kiểm tra lại, tinh chỉnh nếu cần, rồi mới quyết định.
Nếu phải bỏ phiếu, bạn hãy thật cẩn thận để hiểu rõ ý nghĩa thực sự đằng sau mỗi lựa chọn ‘có’ hay ‘không’. Sai lầm lớn nhất là áp đặt cách giải quyết ‘có hoặc không’ cho những vấn đề phức tạp. Đó là lý do vì sao trưng cầu dân ý thường phản tác dụng khi định hướng chính sách lớn; Brexit chính là một ví dụ nhãn tiền.
Tại Canada, những cuộc trưng cầu về cải cách bầu cử hay ngân sách giao thông tuy cho ra kết quả rõ ràng nhưng lại khiến dư luận không ngừng hoang mang, vì những vấn đề đó vốn dĩ không thể chỉ gói gọn trong hai lựa chọn trắng đen. Ưu điểm của việc sử dụng quy trình thăm dò ý kiến đa chiều trước khi tiến hành bỏ phiếu “có/không” là bạn ít nhất cũng biết được mọi người đang có những băn khoăn gì. Nếu không thể thăm dò trước, cứ cho bỏ phiếu nhưng hãy yêu cầu mọi người ghi rõ lý do. Cách này sẽ giúp bạn có vô số thông tin giá trị để triển khai quyết định sau đó.
Hãy đặc biệt lưu tâm đến những ý kiến trái chiều và các kiểu bất đồng thường gặp, đồng thời xây dựng quy trình để thực sự thấu hiểu chúng. Điều này dẫn tới điểm then chốt cuối cùng: công nhận và thấu hiểu tiếng nói phản biện khi ra quyết định. Một lãnh đạo giỏi hay một tập thể mạnh luôn biết dành chỗ cho sự bất đồng, vì đó là những tín hiệu cảnh báo sớm về các lỗ hổng hệ thống. Việc lắng nghe phản biện giúp nhóm tránh được sự chủ quan, vì những rắc rối kiểu ‘biết thế tôi đã nói rồi’ sẽ được lôi ra ánh sáng ngay từ đầu. Nó cũng giúp duy trì sự gắn kết; ngay cả khi ý kiến không được chọn, người ta vẫn cảm thấy mình được tôn trọng. Ngược lại, nếu sợ phản biện, bạn sẽ sa vào những màn tranh giành quyền lực và bài trừ lẫn nhau, khiến cho bất kỳ quyết định khó khăn nào cũng ngay lập tức trở nên thiếu khôn ngoan.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Bài viết gốc phần 5: Make a wise decision https://www.chriscorrigan.com/…/seven-little-helpers…/