bởi Lannah Nguyen | Th4 29, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 5 – Đưa ra một quyết định sáng suốt
—–
Tôi luôn cho rằng bản chất của một nhà lãnh đạo giỏi chính là khả năng đưa ra quyết định. Điều này đòi hỏi một loại can đảm nhất định, đặc biệt khi dường như bạn đang đối mặt với những tình thế ‘được mất’ đối đầu. Nó cũng đòi hỏi mức độ cao về trí tuệ cảm xúc, lòng trắc ẩn và sự đồng cảm, nhất là khi quyết định phải đưa ra có thể gây tổn hại cho người khác. Sự sáng suốt, sự quan tâm, đạo đức, can đảm và sự khách quan đều cần sự chú ý trong tâm trí của người ra quyết định.
Trong thế giới phức tạp này, tôi cố gắng hết sức để giúp các nhóm đưa ra quyết định cùng nhau. Tiến trình quyết định có sự tham gia thường mang tiếng xấu là tốn thời gian và sa lầy vào những cuộc thảo luận kéo dài lê thê không hồi kết khi các nhóm mổ xẻ từng chi tiết nhỏ nhất để tìm câu trả lời. Những vấn đề phức tạp thường có đủ dữ liệu để đi đến nhiều hướng đi khác nhau, nhưng chúng không bao giờ cho ta sự chắc chắn hay khả năng dự đoán trước kết quả. Bạn có thể đưa ra một phỏng đoán có cơ sở, nhưng điều khiến các nhóm và người ra quyết định bị sa lầy là việc chờ đợi sự rõ ràng tuyệt đối. Người ra quyết định trong bối cảnh phức tạp cần phải có khả năng hành động với thông tin không đầy đủ và theo dõi cẩn thận kết quả của các quyết định đó, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Đối với người điều phối, việc chủ trì quá trình ra quyết định đôi khi có thể trở thành một cái bẫy, đặc biệt là đối với những người ngại xung đột. Các quyết định quan trọng thường liên quan đến việc lựa chọn giữa những quan điểm mâu thuẫn nhau. Bạn nên khám phá các lựa chọn này thông qua những thử nghiệm nhỏ, đó là cách làm khôn ngoan, giống như việc dò tìm một vài con đường khác nhau trong một khu rừng tối để xem con đường nào có triển vọng hơn. Nhưng đôi khi, vấn đề lại nằm ở việc ưu tiên của một nhóm được chọn dù có sự phản đối từ các nhóm khác. Để duy trì quá trình đó và làm việc hiệu quả, bạn cần có những thực hành hiệu quả hỗ trợ.
Có một thực hành cá nhân vững chắc là rất quan trọng để bạn không bị kích động và vội vàng khi đang chủ trì một tiến trình ra quyết định. Điều quan trọng nữa là nhóm bạn có một quy trình ra quyết định rõ ràng. Sẽ còn tốt hơn nếu họ quen thuộc với những trạng thái cảm xúc dẫn đến những quyết định tốt.
Với tôi, Sam Kaner, Lenny Lind và các cộng sự đã đặt ra một chuẩn mực về sự rõ ràng này qua cuốn The Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making (tạm dịch: Hướng dẫn dành cho người điều phối về quá trình ra quyết định có sự tham gia). Cuốn sách ấy giới thiệu “hình kim cương của sự tham gia” – như minh họa ở trên – mà theo tôi là sơ đồ hữu ích nhất để lý giải quá trình ra quyết định, xét từ cả góc độ cá nhân lẫn tập thể. Sơ đồ gồm ba vùng: vùng khai mở, nơi các ý tưởng được đưa ra và khám phá; vùng hội tụ, nơi các lựa chọn được gạn lọc và quyết định được đưa ra; và vùng ở giữa, tôi gọi là vùng khởi sinh, còn tác giả gọi là “vùng rên rỉ”.
“Vùng rên rỉ” là nơi sự gắn kết của cả nhóm với nội dung công việc trở nên căng thẳng. Mỗi người rơi vào trạng thái quá tải trong suy nghĩ, bị áp lực khi phải buông bỏ những ý tưởng mình đã gắn bó, đồng thời tiếp nhận những ý tưởng mà họ thấy khó dung hòa. Những nhóm mắc kẹt trong vùng này thường nảy sinh xung đột, mất kiên nhẫn và mất dần cảm giác về mục đích chung. Nhưng những người điều phối hiểu “vùng rên rỉ” sẽ thấy đây là chặng không thể thiếu nếu một nhóm muốn khám phá điều mới và đưa ra một quyết định vượt lên trên khả năng của bất kỳ cá nhân nào.
Trong nhiều năm qua, dù là người không thích xung đột, tôi đã thu thập được nhiều bài học và nguyên tắc thực hành từ việc áp dụng mô hình của Kaner và kết hợp với lý thuyết phức hợp. Dưới đây là một số nguyên tắc chính để dẫn dắt một nhóm đi đến quyết định sáng suốt.
🌿 Đừng vội chốt phương án quá sớm. Khi đối mặt với những vấn đề phức hợp, các nhóm thường có xu hướng tung ra hàng loạt ý tưởng, chọn lấy một cái rồi thôi. Cách này chỉ hiệu quả khi ta biết chắc đâu là đáp án đúng; còn trong thực tế phức tạp, việc vội vàng chốt hạ thường gây ra nhiều rắc rối hơn là giải quyết vấn đề. Dù giúp nhóm né được giai đoạn bế tắc (vùng rên rỉ), nó có thể củng cố các mô hình quyền lực và kiểm soát đã có sẵn, khi tiếng nói to nhất thường chiếm ưu thế. Những quyết định thiếu cân nhắc kỹ lưỡng thường chỉ là hệ quả của thói quen và định kiến. Đây là cách kéo dài các mô hình cơ bản đã tạo ra vấn đề phức tạp ngay từ đầu. Nếu thấy quyết định quá dễ dàng, đừng vội tin ngay.
🌿 Sẽ có lúc mọi thứ trở nên khó chịu, căng thẳng; nhưng chính trong giai đoạn đó, hãy cố gắng xây dựng góc nhìn chung và kết nối giữa mọi người. Một đóng góp quan trọng của Sam Kaner và các cộng sự là gọi tên giai đoạn này là “groan zone” (vùng rối, dễ nản, vùng rên rỉ) và đưa ra nhiều cách để người điều phối giúp nhóm vượt qua giai đoạn này. Khi ở trong “vùng rên rỉ”, điều quan trọng là chú ý đến mối quan hệ giữa mọi người — cách lắng nghe, trao đổi, tôn trọng nhau. Nghe có vẻ ngược đời, vì nhóm rơi vào trạng thái này chủ yếu do nội dung quá phức tạp. Nhưng nếu không chăm lo phần con người, nhóm rất dễ mắc kẹt.
Việc xây dựng góc nhìn chung giúp tạo nền tảng cho những điều mới nảy sinh: có sự kết nối, sự chú ý, khả năng nhận ra điều quan trọng, và sự sẵn sàng cùng nhau khám phá. Nếu thiếu những điều này, các hành vi kiểm soát, áp đặt dễ xuất hiện và cuộc thảo luận có thể bị tắc lại. Một tập thể cùng nhau vượt khó sẽ đưa ra quyết định sáng suốt hơn và gắn kết bền chặt hơn.
🌿 Hãy nỗ lực hết mình để xây dựng sự đồng thuận bằng cách đưa ra các đề xuất rõ ràng, kiểm tra mức độ đồng tình và liên tục tinh chỉnh. Tôi rất thích áp dụng quy trình đồng thuận – và bạn tôi, Tree Bressen, là một bậc thầy trong lĩnh vực này – để giúp mọi người cùng thực sự làm chủ các quyết định của mình. Tạo dựng sự đồng thuận không phải là mở tung mọi thứ rồi để cuộc trò chuyện trôi dạt vô định. Ngược lại, bạn cần đặt ra những khuôn khổ chặt chẽ cho quy trình, giúp nhóm tập trung vào công việc mà vẫn tạo được một không gian vững chãi cho những ý kiến trái chiều.
Tựu trung lại, quy trình này chỉ gồm vài bước đơn giản:
🌿 Đưa ra một đề xuất rõ ràng.
🌿 Có phương pháp kiểm tra mức độ đồng tình và để mọi người nêu các lo ngại cụ thể.
🌿 Giải quyết các lo ngại đó với mục tiêu xây dựng một đề xuất vững chắc hơn.
🌿 Kiểm tra lại, tinh chỉnh nếu cần, rồi mới quyết định.
Nếu phải bỏ phiếu, bạn hãy thật cẩn thận để hiểu rõ ý nghĩa thực sự đằng sau mỗi lựa chọn ‘có’ hay ‘không’. Sai lầm lớn nhất là áp đặt cách giải quyết ‘có hoặc không’ cho những vấn đề phức tạp. Đó là lý do vì sao trưng cầu dân ý thường phản tác dụng khi định hướng chính sách lớn; Brexit chính là một ví dụ nhãn tiền.
Tại Canada, những cuộc trưng cầu về cải cách bầu cử hay ngân sách giao thông tuy cho ra kết quả rõ ràng nhưng lại khiến dư luận không ngừng hoang mang, vì những vấn đề đó vốn dĩ không thể chỉ gói gọn trong hai lựa chọn trắng đen. Ưu điểm của việc sử dụng quy trình thăm dò ý kiến đa chiều trước khi tiến hành bỏ phiếu “có/không” là bạn ít nhất cũng biết được mọi người đang có những băn khoăn gì. Nếu không thể thăm dò trước, cứ cho bỏ phiếu nhưng hãy yêu cầu mọi người ghi rõ lý do. Cách này sẽ giúp bạn có vô số thông tin giá trị để triển khai quyết định sau đó.
Hãy đặc biệt lưu tâm đến những ý kiến trái chiều và các kiểu bất đồng thường gặp, đồng thời xây dựng quy trình để thực sự thấu hiểu chúng. Điều này dẫn tới điểm then chốt cuối cùng: công nhận và thấu hiểu tiếng nói phản biện khi ra quyết định. Một lãnh đạo giỏi hay một tập thể mạnh luôn biết dành chỗ cho sự bất đồng, vì đó là những tín hiệu cảnh báo sớm về các lỗ hổng hệ thống. Việc lắng nghe phản biện giúp nhóm tránh được sự chủ quan, vì những rắc rối kiểu ‘biết thế tôi đã nói rồi’ sẽ được lôi ra ánh sáng ngay từ đầu. Nó cũng giúp duy trì sự gắn kết; ngay cả khi ý kiến không được chọn, người ta vẫn cảm thấy mình được tôn trọng. Ngược lại, nếu sợ phản biện, bạn sẽ sa vào những màn tranh giành quyền lực và bài trừ lẫn nhau, khiến cho bất kỳ quyết định khó khăn nào cũng ngay lập tức trở nên thiếu khôn ngoan.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Bài viết gốc phần 5: Make a wise decision https://www.chriscorrigan.com/…/seven-little-helpers…/
bởi Lannah Nguyen | Th4 24, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah
—-
Năm 2008, SIlias Lucius, Monica Nissen và tôi đã gặp nhau ở nhà của Phil Cass ở Columbus, Ohio và trò chuyện về nghệ thuật thu hoạch. Monica đã phát triển thực hành này bởi cô ấy thường hay thấy mình ở vai trò “thư ký” trong các tiến trình có sự tham gia, từ đánh máy ghi chú, phân nhóm các ý tưởng, ghi chép toàn cảnh dưới dạng hình ảnh, và nói chung là giúp làm rõ ý nghĩa các cuộc trò chuyện. Việc này rất phù hợp với cô, nhưng rồi cô nhận thấy cả nhóm đã bỏ lỡ những bài học mà cô tích luỹ được trong quá trình này. Vì vậy cô đặt ra quyết tâm xây dựng một phương pháp thực hành bổ trợ cho nghệ thuật chủ trì (art of hosting), và gọi đó là Nghệ thuật thu hoạch.
Tôi và cô ấy đã cùng nghĩ về việc này trong vài năm cho tới khi có cơ hội thảo luận với Silas. Khi ấy, Silas đang là người làm vườn theo phương pháp nông nghiệp bền vững tại làng Kufunda, một ngôi làng học tập ở Zimbabwe đã sử dụng nghệ thuật chủ trì (Art of Hosting) như một “hệ điều hành” cho cách vận hành của họ trong suốt tám năm. Là một nông dân, Silas có nhiều điều để nói về thu hoạch, và tôi với cương vị là người khám phá những kết nối giữa thu hoạch một cuộc họp với thu hoạch từ một khu vườn, tôi đã ghi lại được những hiểu biết của chúng tôi và tạo nên cuốn sổ nhỏ về Nghệ thuật thu hoạch, phác thảo những giai đoạn và các bước của việc thu hoạch từ các cuộc trò chuyện có ý nghĩa.
Một trong những câu “thần chú” cốt lõi của tôi trong các tiến trình có sự tham gia là: “Tôi không thiết kế một cuộc họp, tôi thiết kế việc thu hoạch.” Nói cách khác, với vai trò là người thiết kế tiến trình, trọng tâm của tôi là chúng ta có thể cùng nhau thu hoạch được điều gì từ công việc chung, và tạo ra tiến trình cùng cấu trúc để điều đó có thể diễn ra.
Là người điều phối, chúng ta thường mang nhiều công cụ vào một tiến trình họp, rồi khi cuộc họp kết thúc lại rời đi với hàng loạt tờ giấy flipchart và giấy nhớ dán kín, nhưng không thật sự rõ sẽ làm gì với tất cả những gì đã được ghi lại. Vì vậy, chú ý đến việc thu hoạch là điều vô cùng quan trọng nếu chúng ta muốn tận dụng trọn vẹn thời gian của một cuộc họp. Dưới đây là một vài nguyên tắc giúp tôi luôn giữ sự tập trung vào ‘trợ thủ nhỏ’ này.
Hãy chắc chắn bạn có cách ghi nhận những điều đang nảy nở trong không gian của tiến trình. Có lẽ điều này không cần nói nhiều, nhưng nếu cuộc trò chuyện không được thu hoạch lại theo một cách nào đó, rất dễ chúng ta sẽ lãng phí thời gian. Dĩ nhiên tôi không có ý nói rằng bạn cần “ghi biên bản” cho một buổi hẹn hò với người mình yêu. Nhưng trong công việc mang tính chiến lược, việc thu hoạch lại những điều đã xuất hiện — từ các góc nhìn, ý tưởng, kết luận, quyết định cho đến những tác động tạo ra — là điều thiết yếu. Đối với những tiến trình quan trọng và có quy mô lớn, tôi thường làm việc cùng một người trong nhóm chuyên phụ trách cho việc thu hoạch. Điều đó có nghĩa là họ chịu trách nhiệm tạo ra cấu trúc cho việc thu hoạch — từ việc chuẩn bị các biểu mẫu làm việc cho nhóm nhỏ, sắp xếp và lưu lại các tư liệu để dùng sau này, đến ghi chép trực quan, làm video hoặc viết lại những gì đã xuất hiện trong cuộc trò chuyện. Mọi cuộc đối thoại chiến lược đều cần được thu hoạch kỹ lưỡng.
👉Dùng PLUME để thiết kế việc thu hoạch.
Đây là từ viết tắt của 5 từ khác mà với tôi là một điểm tựa hữu ích khi nghĩ về cách thu hoạch trong các tiến trình chiến lược có sự tham gia. Ý tưởng này nảy ra từ một cuộc trò chuyện giữa tôi với hai người bạn đồng hành, Amy Lenzo và Rowen Simonsen, khi chúng tôi đang cùng thiết kế một khóa học trực tuyến kéo dài chín tuần về thực hành thu hoạch cách đây vài năm. Các chữ cái này là viết tắt của các từ:
🌿THAM GIA (PARTICIPATORY): Đảm bảo việc thu hoạch phản ánh được tiếng nói, ngôn từ và hình ảnh của mọi người, và được đồng kiến tạo ở mức cao nhất có thể.
🌿HỌC HỎI (LEARNING): Không chỉ đơn thuần là ghi chép lại cuộc trò chuyện, một thu hoạch tốt còn giúp thúc đẩy và tăng tốc quá trình học hỏi trong tổ chức hoặc cộng đồng.
🌿HỮU ÍCH (USEFUL): Đừng tạo ra một vở múa biểu đạt nếu bạn đang muốn gây quỹ cho một startup công nghệ. Hãy làm cho thu hoạch trở nên hữu ích — cả về hình thức lẫn thông điệp — đối với những người sẽ sử dụng nó sau cuộc họp.
🌿ĐA PHƯƠNG TIỆN (MULTI-MEDIA): Tuy nhiên, một vở múa biểu đạt hoàn toàn có thể là một cách gây quỹ hiệu quả cho startup công nghệ nếu nó giúp truyền tải thông điệp tới những người đã chán các bài trình chiếu PowerPoint. Hãy linh hoạt và kết hợp nhiều hình thức khác nhau.
🌿KHỞI SINH (EMERGENT): Hãy đảm bảo bạn ghi nhận được những gì đang thực sự diễn ra và đang dần hình thành, chứ không chỉ những gì bạn dự đoán trước.
Hãy có một hình dung nhất định về cách bạn sẽ sử dụng phần thu hoạch. Không người nông dân nào gieo cả cánh đồng lúa mì mà lại không biết đến tháng Mười sẽ làm gì với nó. Sẽ bán cho ai? Sẽ được dùng vào việc gì? Những câu hỏi đó quyết định cách lúa mì được gặt, lưu trữ, vận chuyển và chế biến. Điều này cũng đúng với thu hoạch từ các cuộc họp. Hãy có ít nhất một ý tưởng về việc bạn sẽ làm gì với nó — nếu không, bạn chỉ đang nhét nó lên kệ cùng với vô số ý tưởng khác đã từng được tạo ra nhưng chưa bao giờ được thực hiện. Đó không phải là cách tạo ra thay đổi, và cũng không phải là cách để một cuộc họp trở nên có ý nghĩa.
Hãy “phi thực dân hoá” (decolonize) việc này nữa! Cũng như việc tạo ra không gian chứa (containers) có nguy cơ chiếm dụng không gian, thời gian và công sức của người khác, thì thu hoạch đôi khi còn tệ hơn. Tôi từng điều phối một cuộc gặp với một nhóm thanh niên địa phương, những người đang trình bày kết quả nghiên cứu về cộng đồng của họ. Chúng tôi có mặt cùng với các “đồng minh” là người lớn không phải người địa phương. Tôi mở đầu bằng cách nói: “Hãy nhớ kể những câu chuyện và thu hoạch những điều quý giá có thể được truyền lại.” Một nhóm nhỏ thanh niên đã đứng dậy và rời khỏi phòng. Khi tôi gặp họ ở hành lang và hỏi lý do, một người nhìn thẳng vào mắt tôi và nói: “Ông là một tên khốn thực dân! Ông muốn tôi kể chuyện của tôi cho những người lớn để họ ‘thu hoạch’ rồi mang đi nơi khác.” Cậu ấy nói đúng. Tôi đã thiết kế tiến trình theo hướng khai thác (extractive), hoàn toàn thiếu đi sự tương tác lẫn nhau và tính chất tạo dựng – những yếu tố lẽ ra đã tạo nên một cuộc gặp gỡ đầy ý nghĩa giữa hai nhóm người này. Thay vào đó, tôi vô tình gợi lên cách khai thác tồi tệ nhất có thể: vận chuyển những “viên ngọc” đi nơi khác để biến chúng thành giá trị. Tôi đã xin lỗi, nhưng mọi chuyện đã quá muộn. Niềm tin bị xói mòn, và tôi không thể tiếp tục làm việc với tổ chức đó nữa.
Trong cuốn sách Braiding Sweetgrass, Robin Wall Kimmerer nói về khái niệm “Thu hoạch trân trọng” (The Honourable Harvest). Đó là cách thu hoạch có qua có lại, có khả năng nuôi dưỡng và tái sinh, được đặt trên nền tảng của sự tôn trọng và lòng biết ơn lẫn nhau. Một “thu hoạch trân trọng” giúp duy trì sự sống và làm cho mọi người, mọi thứ trở nên lành mạnh hơn. Hãy đưa những giá trị này vào cách bạn thu hoạch, và đặc biệt cẩn trọng khi lấy đi tri thức, công sức, thời gian hay năng lượng từ người khác — nhất là khi sự cho đi ấy không đi kèm với sự đáp lại tương xứng.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-2-co-mot-cau-hoi-tot/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Bài viết gốc phần 4: harvest https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-4-harvest/
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Hãy nghĩ lại về bất kỳ cuộc trò chuyện nào bạn từng có. Nếu đó là một cuộc trò chuyện hay, thì thường sẽ có một mục đích, một câu hỏi, hoặc một chủ đề đủ hấp dẫn để những người tham gia thật sự quan tâm. Có thể bạn đã thấy mình hơi nghiêng người về phía trước, lắng nghe với sự tò mò, chia sẻ câu chuyện và góc nhìn của riêng mình, tìm ra những điểm chung và cùng nhau khám phá những khác biệt.
Trong trạng thái tự nhiên của con người, trò chuyện là điều rất dễ dàng và hoàn toàn tự nhiên. Đó là cách chúng ta cùng nhau khám phá ý tưởng và hiểu thế giới này. Khi điều đó xảy ra, bạn đang ở trong một “không gian đối thoại” – một cấu trúc xã hội có trung tâm, có ranh giới, và rất nhiều điều đang diễn ra bên trong.
Thế nhưng, đời sống trong các tổ chức lại thường đi ngược với bản năng này. Ngay cả khi rất cần có một cuộc trò chuyện quan trọng, chúng ta vẫn có thể thấy mình… ngại ngần. Thời điểm không thuận, hoặc điều kiện không đủ tốt để cuộc trò chuyện diễn ra một cách tự nhiên và có sự tham gia thật sự. Có nhiều lúc chúng ta cần dừng lại những gì đang làm, bước vào một không gian nơi mọi người có thể chú ý đến nhau.
Thực hành đối thoại tốt giúp ta làm được điều đó, bằng cách tạo ra một “không gian chứa” khuyến khích việc nói, việc nghe, cùng hiểu và cùng ra quyết định. Đặc biệt trong những lúc căng thẳng hay xung đột, một phương pháp cẩn trọng, cho phép ai cũng được nói và được lắng nghe, là vô cùng cần thiết.
Một phương pháp rất đơn giản mà người điều phối nào cũng có thể dùng là vật nói (talking piece): đó là một đồ vật được chuyền quanh phòng. Ai đang cầm vật đó thì được nói, những người khác lắng nghe. Vật nói – cùng với những quy ước và nghi thức đi kèm – giúp định hình tiến trình và tạo ra “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện.
Thực ra, mọi công cụ điều phối, mọi agenda, hay bộ nguyên tắc hướng dẫn đều có chức năng như vậy: chúng giúp định hình tiến trình. Khi Toke đưa điều này vào danh sách “những trợ thủ nhỏ”, ông nhấn mạnh rằng những công cụ như vậy cần được chọn và sử dụng với sự cẩn trọng và ý thức rõ ràng về tác động của chúng lên cả nhóm.
Là người điều phối, bạn nắm giữ khá nhiều quyền lực. Và thật không dễ để tìm được điểm cân bằng giữa quá nhiều tự do (khi không còn khung sáng tạo) và quá nhiều kiểm soát (khiến mọi người trở nên thụ động, chán nản). Học cách giữ được sự cân bằng này là cả một quá trình thực hành – nghĩa là bạn sẽ làm tốt hơn dần theo thời gian, khi bạn làm và suy ngẫm lại. Không có một câu trả lời cố định cho sự cân bằng đúng, nhưng có một vài nguyên tắc có thể giúp ích.
Hãy chủ trì tiến trình theo cách để cả nhóm tự làm công việc của họ. Càng nhiều càng tốt, hãy tập trung vào việc tạo điều kiện để mọi người tự làm việc của mình. Đừng nói cho họ phải làm gì hay họ sẽ cảm thấy thế nào. Cố gắng đừng là người diễn giải lời nói của người tham gia hay “tổng kết thay” cho cả nhóm. Thay vào đó, hãy tạo ra một tiến trình tốt, để mọi người có thể đóng góp, lắng nghe, học hỏi và giảm bớt cái tôi cá nhân trong cuộc trò chuyện chung.
Khi mọi thứ đi chệch hướng, hãy dừng lại và quay về với câu hỏi rất đơn giản: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Xung đột là điều không tránh khỏi. Mọi thứ có thể trật đường ray. Người ta giận dữ, tổn thương. Người điều phối cũng mắc sai lầm. Hãy nhớ rằng khi điều đó xảy ra, bạn không hề đơn độc. Bạn có quyền dừng lại, hít thở, và chuyển sang một cuộc trò chuyện ở “tầng cao hơn” về chính những gì đang diễn ra.
Những ngày đầu làm điều phối, tôi từng chủ trì một buổi họp mà cảm giác như… nhổ răng. Không ai tham gia, rất ít sáng tạo, không khí thì ngột ngạt. Tôi đã mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ một mình tôi có trách nhiệm sửa chữa tình hình. Tôi càng cố gắng thì mọi thứ càng tệ. Cuối cùng, tôi chợt nhận ra: tôi đâu có một mình trong phòng. Còn ba mươi người khác ở đó mà. Tôi dừng lại và hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Thật nhẹ nhõm khi có một người nói:
“Đây không phải là cuộc trò chuyện mà chúng tôi muốn có lúc này. Bạn cứ yêu cầu chúng tôi làm những việc mà chẳng ai thấy hứng thú cả.”
“Vậy thì chúng ta nên nói về điều gì?” tôi hỏi.
Mọi người đồng loạt nói ra chủ đề mà họ mong đợi được bàn tới. Thế là tôi xoay hướng cuộc trò chuyện sang đó và nói: “Ok, vậy mình nói về chuyện đó nhé!” Và thế là cuộc trò chuyện bắt đầu chảy.
Là người điều phối, bạn không cần phải có mọi câu trả lời. Nếu tiến trình bạn thiết kế chưa phù hợp, hãy nhờ mọi người giúp bạn điều chỉnh cho đúng.
Nếu bạn muốn đọc một câu chuyện thật hay về việc xoay chuyển tình thế, hãy tìm đọc câu chuyện tôi từng bị 40 thợ săn gấu Bắc Cực và các nhà khoa học nghiên cứu “gọi tên”, vì một thiết kế điều phối không giúp họ học hỏi cùng nhau.
Tạo “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện bằng ABIDE
Vài năm trước, tôi đã viết một bài về việc dùng khung ABIDE của Dave Snowden để thiết kế và chủ trì các không gian đối thoại. Từ đó đến nay, tôi càng lúc càng trân trọng khung này, và có điều chỉnh một chút, kết hợp thêm công trình của Glenda Eoyang trong mô hình CDE của Human Systems Dynamics. Kết quả là tôi có một từ viết tắt mà cả hai người họ đều không tạo ra, nhưng lại cực kỳ hữu ích.
ABIDE chỉ ra năm yếu tố bạn có thể thay đổi trong cấu trúc của một “không gian chứa”, và từ đó làm thay đổi cách mọi người tương tác với nhau. Bất kỳ người điều phối hay lãnh đạo nào làm việc trong bối cảnh phức hợp đều ít nhiều hiểu điều này. Học được điều này giúp bạn thay đổi các khuôn mẫu hành vi mà không cần áp đặt kết quả – một bước rất quan trọng để vượt ra khỏi việc chỉ “dùng công cụ”.
Tôi sẽ viết kỹ hơn về điều này sau, còn dưới đây là phiên bản hiện tại của tôi về năm đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm:
ATTRACTORS – ĐIỂM HÚT
Là những thứ mà xung quanh đó các khuôn mẫu được hình thành: một câu chuyện, một câu hỏi, một người có ảnh hưởng, thậm chí là điểm mọi người đang tập trung ánh nhìn trong căn phòng.
BOUNDARIES – RANH GIỚI
Là những yếu tố giới hạn hệ thống, như không gian, thời gian, tiền bạc, hay thẩm quyền. Nói đơn giản, đó là những “đường viền” mà một cuộc họp vận hành bên trong.
IDENTITY – BẢN DẠNG
Là những khuôn mẫu sâu sắc định hình hành vi, và thường chúng ta mang theo mà không hề ý thức. Có thể là vai trò chính thức (lãnh đạo, quản lý, nhân viên), là các hình mẫu (kẻ bắt nạt, nạn nhân, người hùng, bậc trưởng lão, đứa trẻ), hoặc những định nghĩa xã hội gắn với chủng tộc, giới tính, tầng lớp…
DIFFERENCES – KHÁC BIỆT
Sự giống và khác có thể ảnh hưởng rất mạnh đến cuộc trò chuyện. Quá nhiều giống nhau hoặc quá nhiều khác biệt đều có thể làm cạn năng lượng. Quá đồng nhất tạo ra những “điểm mù” lớn, còn quá đa dạng thì dễ thành… tháp Babel.*
EXCHANGES – SỰ TRAO ĐỔI
Là những thứ được lưu chuyển trong hệ thống: tiền bạc, quyền lực, ý tưởng, thông tin, tri thức.
Khi một cuộc trò chuyện bị mắc kẹt, thường là vì một trong những yếu tố này đang tạo ra một khuôn mẫu không có lợi. Chỉ cần dịch chuyển một yếu tố thôi, cả tiến trình cũng có thể thay đổi.
Cuối cùng, hãy cẩn trọng với cách bạn dùng các ràng buộc. Hãy “phi thực dân hóa” các ràng buộc nhiều nhất có thể. Một “không gian chứa” ở bối cảnh này, có thể lại là sự giam hãm ở bối cảnh khác. Đây là điều rất quan trọng cần lưu ý.
Trong các tài liệu về đối thoại, khái niệm “container” (không gian chứa) được dùng rất nhiều và đã trở thành một thuật ngữ chuyên môn. Mọi tiến trình của con người đều diễn ra trong những giới hạn nào đó. Nhưng mỗi cộng đồng, mỗi nhóm người lại có trải nghiệm rất khác nhau về việc bị giới hạn – nhất là khi giới hạn đó đến từ người khác.
Rất dễ để dùng từ “container” mà không nhận ra nó có thể trở thành một khái niệm mang tính áp đặt. Với các cộng đồng bản địa, “container” có thể gợi nhớ đến hệ thống khu bảo tồn cưỡng bức. Ở Ireland, từ này có thể khơi lại nỗi đau của việc bị bao vây, chiếm đất và thuộc địa hóa bởi Vương triều Anh.
Trong khi đó, ở chính những bối cảnh ấy, người ta vẫn hiểu rất rõ những không gian nuôi dưỡng đối thoại sống động – nhưng họ gọi bằng những từ như “tổ ấm” hay “bếp lửa”.
Cũng như mọi công cụ khác, hãy luôn ý thức mình đang ở đâu, đang dùng công cụ đó như thế nào, và lời nói của mình sẽ chạm đến người khác ra sao.
Thú thích của người dịch: *Ẩn dụ tháp Babel (trong Kinh Thánh) tượng trưng cho tham vọng vô hạn, sự kiêu ngạo của con người muốn vươn tới tầm vóc thần thánh và hậu quả của việc thiếu sự đồng nhất. Nó đại diện cho sự hỗn loạn ngôn ngữ, rào cản giao tiếp, sự đa dạng ngôn ngữ loài người, và cảnh báo về sự đổ vỡ khi sự hợp tác bị phá vỡ.
Tìm đọc bài dịch các phần trước
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Bài dịch phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Phần 3 – Sử dụng vật nói
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Một trong những câu hỏi tôi thường được hỏi nhất là: “Làm sao để nghĩ ra một câu hỏi thật sâu sắc?” Câu trả lời của tôi là: “Còn tùy.”
Có nhiều tài liệu hướng dẫn cách đặt câu hỏi hay (như ORID, Strategic Questioning hay The Art of Powerful Questions), nhưng trong thực tế, cách tôi làm khá là theo trực giác. Dưới đây là một vài nguyên tắc tôi thường dùng khi tạo ra câu hỏi tốt.
Biết mình đang ở đâu trong tiến trình.
Một cuộc đối thoại tốt bắt đầu từ một câu hỏi tốt, và câu hỏi tốt thì phụ thuộc vào bối cảnh công việc. Khi làm việc trong những tình huống phức tạp, ta có thể xây dựng câu hỏi dựa trên ba giai đoạn của hành động thích ứng: “What?”, “So What?”, “Now What?”– “Cái gì?” – “Vậy thì sao?” và “Thế bây giờ làm gì?”
Những câu hỏi thuộc nhóm “Cái gì?” giúp ta nhìn rõ điều gì đang xảy ra. Chúng giúp ta định vị bối cảnh công việc. Câu hỏi như “Chuyện gì đang diễn ra ở đây?” có thể khơi gợi rất nhiều câu chuyện và góc nhìn khác nhau về một tình huống. Những câu chuyện và góc nhìn này – đặc biệt khi đến từ nhiều người với trải nghiệm đa dạng – sẽ cho ta một nguồn dữ liệu phong phú để tiếp tục đặt câu hỏi sâu hơn.
Những câu hỏi “Thì sao?” tập trung vào việc cùng nhau hiểu ý nghĩa của những gì đã thấy. Chúng yêu cầu ta nhìn vào dữ liệu và cùng nhau tìm ra nó nói lên điều gì. Khi đã có một mức hiểu nhất định về bối cảnh – dù hiểu biết đó chắc hẳn vẫn chưa đầy đủ – ta mới có thể hỏi: ta muốn đi đâu, muốn làm gì, hay điều gì cần thay đổi. Nhiều khi ta hay vội vàng bắt đầu bằng loại câu hỏi này, nhưng nếu chưa có ít nhất một số dữ liệu, các cuộc trò chuyện rất dễ biến thành danh sách mong muốn viển vông hoặc tranh cãi ý kiến thiếu căn cứ.
Những câu hỏi “Bây giờ làm gì?” là dạng câu hỏi mang tính chiến lược. Chúng đòi hỏi ta phải đưa ra quyết định và hành động, dựa trên những gì ta đã hiểu về bối cảnh hiện tại. Đôi khi ta phải chọn một hướng đi cụ thể. Đôi khi ta cần thử nhiều hướng khác nhau để xem con đường nào có triển vọng. Dù thế nào, câu hỏi “giờ chúng ta làm gì?” chỉ nên được đặt ra sau khi ta đã hiểu tình hình.
Hãy đặt câu hỏi mà không ai có thể tự mình trả lời được.
Nghe thì có vẻ hiển nhiên, nhưng một cuộc trò chuyện tốt không phải là một cuộc tra hỏi, nơi một người đã có sẵn câu trả lời và chỉ tìm cách moi câu trả lời đó từ người khác. Tôi vẫn thường ngạc nhiên khi thấy nhiều người có quyền lực “đánh bóng” các dự án tham vấn bằng cách tỏ ra tò mò hay cởi mở, trong khi thực chất họ đã quyết định xong từ trước. Ở Canada, cách làm này thậm chí là vi phạm pháp luật trong các cuộc tham vấn với cộng đồng First Nations liên quan đến quyền của người bản địa. Nhiều công ty tài nguyên và cơ quan chính phủ đã bị tòa án xử lý vì chiêu trò này.
Ít nhất thì với tôi, đó là hành vi thiếu đạo đức, và nó dẫn đến mất niềm tin, tức giận và thờ ơ. Với vai trò là một người điều phối chuyên nghiệp, đôi khi tôi được mời dẫn dắt những quy trình như vậy. Phản hồi của tôi luôn là làm việc cùng khách hàng để họ rõ ràng và trung thực về điều gì thực sự đang được đem ra thảo luận. Đáng ngạc nhiên là trong khá nhiều trường hợp, khách hàng từ chối thay đổi lập trường. Thậm chí có vài lần, người ta còn yêu cầu tôi dẫn dắt một quá trình tham vấn mà kết luận đã được định sẵn từ đầu. Đó là những khách hàng mà tôi rất vui lòng… từ chối hợp tác. Điều làm tôi buồn là ngoài kia thường vẫn có người khác sẵn sàng nhận làm dạng công việc như vậy.
Chỉ cần thành thật về những gì bạn chưa biết, rồi đi tìm và trò chuyện với những người thông minh hơn hoặc có nhiều kinh nghiệm hơn bạn. Tôi đảm bảo rằng, khi bạn tiếp cận người khác bằng những câu hỏi như vậy, sự tôn trọng và trân trọng mà bạn dành cho họ sẽ tạo nên những cuộc trò chuyện rất tuyệt vời.
Giữ câu hỏi đơn giản và để cả nhóm tạo nên chiều sâu.
Người ta thường có một sự lãng mạn nào đó với những câu hỏi đẹp và đầy sức mạnh. Hãy nghĩ đến câu hỏi nổi tiếng của Mary Oliver: “Bạn dự định sẽ làm gì với cuộc đời hoang dã và quý giá duy nhất của mình?” Đó là một câu hỏi rất đẹp, về mặt thẩm mỹ thì tuyệt vời, tự nó đã giống như một bài thơ ngắn. Nhưng với tôi, câu hỏi ấy gợi lên sự ngưỡng mộ và trân trọng nhiều hơn là một câu trả lời cụ thể. Có thể đó là kiểu câu hỏi để ta sống cùng nó suốt đời, nhưng nó không hẳn là một câu hỏi thực tế cho công việc mang tính chiến lược.
Đừng hiểu lầm ý tôi. Là người có thực hành chiêm nghiệm, tôi rất yêu những câu hỏi kiểu này. Chúng cho tôi cơ hội nhìn lại đời mình; tôi có thể “sống cùng câu hỏi” theo cách mà Rilke từng gợi ý.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện ở cuộc họp, hãy giữ câu hỏi thật đơn giản và để cả nhóm cùng đào sâu. Một trong những buổi World Café hay nhất tôi từng tổ chức là một tiến trình gồm ba vòng, với câu hỏi duy nhất: “Chúng ta đã đi được nửa chặng của retreat này. Vậy bây giờ chúng ta cần nói về điều gì?” Lần khác, trong một cộng đồng đang có xung đột gay gắt, tôi hỏi thẳng: “Rốt cuộc chuyện quái gì đang xảy ra vậy?” Những câu hỏi này đã mở ra một khoảng không gian nhỏ để những cuộc trò chuyện thật sự – vốn đã âm thầm diễn ra – có thể bước vào tiến trình chung. Câu hỏi thì đơn giản, những cuộc trò chuyện thì chất lượng.
Còn bạn thì sao?
Những suy ngẫm và nguyên tắc của riêng bạn khi tạo ra một câu hỏi tốt là gì?
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
—
Lời người dịch:
“Nếu tôi không có bất cứ công cụ hay phương pháp nào, nhưng lại đang cần chủ trì một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có một điều gì tôi có thể sử dụng?” – Tenneson Woolf
Là một người thực hành “Art of hosting” – nghệ thuật chủ trì và thu hoạch những cuộc trò chuyện có ý nghĩa – khi đọc thấy câu hỏi ở trên kia, tôi đã bị thu hút ngay lập tức, và thế là tôi lạc vào loạt bài viết của bác Chris corrigan ghi lại chia sẻ của bác Toke Moller về “Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động”. Xin được dịch lại những chia sẻ hữu ích của bác và chia sẻ tới cộng đồng. Hy vọng những trợ thủ nhỏ này sẽ hỗ trợ cho hành trình chủ trì các cuộc trò chuyện quan trọng của mọi người.
Ghi chú: Bác Toke Moller, bác Chris Corrigan và bác Tenneson Woolf là những người tìm đường, những người thực hành lâu năm trong cộng đồng Art of Hosting trên thế giới.
Lannah
—
Chuyện là, người bạn của tôi, Tenneson Woolf, đã ngồi xuống với người thầy và người bạn của chúng tôi, Toke Møller, với tinh thần luôn đề cao sự giản đơn của mình, cậu ấy đã hỏi một câu rất thẳng thắn: “Toke, nếu tôi không có công cụ hay phương pháp nào, nhưng cần phải có một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có MỘT điều gì tôi có thể sử dụng?
Toke suy nghĩ một lúc rồi nói: “Sự hiện diện. Chỉ cần cậu có mặt trọn vẹn trong khoảnh khắc đó. À, và hãy có một câu hỏi tốt… ờ… và còn nữa…” Tiếp sau đó là một danh sách ngắn gồm bảy điều, như những bí quyết nhỏ bỏ túi. Bất cứ khi nào cần dừng lại và chủ trì một cuộc trò chuyện, bạn đều có thể lấy ra dùng.
Trong vài tháng vừa qua tôi đã suy ngẫm về những trợ thủ nhỏ này. Chúng vừa là một cách rất dễ để bước vào thực hành Nghệ thuật Chủ trì (Art of Hosting), dù bạn sử dụng cho điều phối hay cho vai trò lãnh đạo. Và khi gần đây tôi dành thời gian suy nghĩ về cách giới thiệu những ý tưởng này trong các ngôn ngữ và các bối cảnh văn hóa khác nhau, tôi quay lại với sự giản dị của bảy công cụ cơ bản ban đầu, nhưng tôi mở từng công cụ ra và sử dụng chúng như một cách để suy ngẫm về việc thực hành của mình. Tôi nghĩ rằng những điều này có thể tạo nên một nền tảng rất tốt cho một dạng workshop điều phối cụ thể.
Vì vậy, tôi xin chia sẻ lại ở đây — được mở rộng hơn, cập nhật lại, và kèm theo một vài suy nghĩ mới. Đây sẽ là một chuỗi gồm bảy bài viết, mời bạn theo dõi và cùng tôi suy ngẫm.
Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động: Phần 1 – Hiện diện
Khi đứng trước sự không chắc chắn, nhất là trong những tình huống phức tạp, điều khôn ngoan nhất ta có thể làm là dừng lại, giữ sự tĩnh lặng và mở rộng các giác quan để cảm nhận điều đang diễn ra. Đây vừa là một thực hành cho mỗi cá nhân, vừa là một thực hành chung của tập thể.
Với riêng tôi, điều đó có nghĩa là lắng nghe, quan sát, và nhận ra mình đang cảm thấy gì. Khi thật sự hiện diện, tôi bắt đầu cảm được tình huống. Sự hiện diện cho ta thời gian để kết nối những gì mình quan sát được với những điều mình biết là đúng. Nó cũng cho phép ta tò mò thêm một chút về những gì đang thấy, và tạm xếp những điều ấy vào nhóm “cần tìm hiểu sâu hơn”.
Là con người, chúng ta có xu hướng tìm kiếm những điều quen thuộc trước tiên, và khi bối cảnh trở nên bất định, ta cũng cần nhanh chóng nhận ra những điều xa lạ. Công việc khởi đầu của việc chủ trì những cuộc trò chuyện có ý nghĩa bắt đầu từ chính thực hành này: nhận ra điều lạ lẫm giữa một biển những thứ tưởng chừng rất hợp lý.
Không phải những gì ta đã biết khiến ta cảm thấy bất an. Chính những điều mới mẻ, khác thường – đôi khi dễ bị xem nhẹ – lại thu hút sự chú ý sâu sắc hơn của ta. Đó là một cảm giác chưa yên với hiện trạng, một sự thôi thúc âm thầm khiến ta muốn nhìn lại và đi sâu hơn.
Sự hiện diện cho phép chúng ta dừng lại trong vùng chưa biết một lúc và dành thời gian gọi tên nó: một không gian xa lạ. Điều này cũng cho phép chúng ta nhận diện những gì đang run rẩy, lo lắng, bối rối trong chính mình. Thế giới cảm xúc nội tâm của chúng ta có thể mang đến một tập hợp tín hiệu và cảnh báo đáng tin cậy, nhưng nếu không tĩnh lặng và yên tĩnh một chút, nó cũng có thể đưa ra những phản ứng rất không đáng tin cậy trước những tín hiệu đó.
Cũng như sự hiện diện là một thực hành quan trọng đối với mỗi cá nhân, thì đó cũng là điều cần được tập thể thực hành cùng nhau. Trước khi bắt đầu bất kỳ cuộc trò chuyện quan trọng nào, tôi luôn dành ra một khoảnh khắc để giúp mọi người thật sự có mặt với công việc chúng tôi sắp làm, tạo ra một sự chuyển tiếp rõ ràng giữa bối cảnh cũ và bối cảnh mới, và mời gọi mọi người bước trọn vẹn vào công việc đang diễn ra.Chúng tôi thường dành một chút thời gian im lặng để cùng suy ngẫm về công việc. Tôi tạo ra một ngưỡng nhất định và rõ ràng để bước qua trước khi chúng tôi bắt đầu.
Khi đối diện với những điều chưa chắc chắn, việc quay về với hiện tại giúp ta đặt ra câu hỏi: “Chuyện gì đang diễn ra?” Đây luôn là câu hỏi đầu tiên cần hỏi, để hướng sự chú ý của cả nhóm vào việc đang cần làm. Khi cùng nhau lắng nghe các câu trả lời và suy ngẫm quanh câu hỏi đó, ta cũng có thể nhìn lại xem những điều vừa nhận ra đang tác động đến cả nhóm như thế nào: chỗ nào chúng ta còn mong manh, dễ dao động trước tình huống; chỗ nào cần được nhắc nhở hay thách thức thêm; và chỗ nào chúng ta đang có đủ nguồn lực, sự rõ ràng và vững vàng.
Trở về với sự hiện diện trọn vẹn là công cụ đầu tiên cần dùng, và cũng là điều ta luôn có thể quay lại bất cứ lúc nào. Khi cuộc trò chuyện trở nên khó khăn, khi cảm xúc căng thẳng dâng cao, việc dành ra một khoảnh khắc hiện diện trong im lặng là một hành động tử tế.Sự im lặng đó giúp mỗi người quay vào bên trong, tự tìm ra sự sáng suốt của chính mình trong tình huống đang xảy ra. Nó cũng cho cơ thể có thời gian để xả bớt căng thẳng, để nhịp tim, hơi thở và các giác quan dần trở lại trạng thái bình thường. Với tôi, điều này đã nhiều lần cứu vãn những cuộc trò chuyện căng thẳng, và giúp tôi đối diện được với những tình huống dễ mất bình tĩnh, mất đi sự sáng suốt của mình.
Đón đọc phần 2 – Có một câu hỏi tốt.
Tìm đọc bài viết gốc Phần 1 – Hiện diện
bởi Ngọc Hường | Th5 13, 2025 | Chia sẻ
Phương pháp ra quyết định tập thể dựa trên sự đồng thuận (Generative decision making process)
Bài viết bởi Samantha Slade. Dịch bởi Đom Đóm Lab.
Ra quyết định cùng nhau không nhất thiết phải dông dài và mệt mỏi. Việc “ra quyết định dựa trên sự đồng thuận” (consent based decision making) chưa được nhiều người biết đến, mặc dù nó có thể giúp các tổ chức đưa ra quyết định tập thể một cách hiệu quả và sáng suốt. Chúng tôi sử dụng phương pháp này tại Percolab, một công ty tư vấn hỗ trợ đổi mới và hợp tác xã hội, có trụ sở tại Canada và Pháp.
Quá trình này cần một người chủ trì (host), lý tưởng nhất là mọi người luân phiên đảm nhận vai trò này. Tại Percolab, tất cả mọi người đều có thể chủ trì kiểu ra quyết định này và chúng tôi thay phiên nhau tùy thời điểm.
Khi bắt đầu phát triển thực hành này tại tổ chức, có thể sẽ hữu ích nếu tổ chức có thể mời một người chủ trì bên ngoài cho những lần đầu tiên, hoặc hỗ trợ huấn luyện để phát triển các kỹ năng trong nội bộ.
1. Độ chín
Đã đến lúc để ra quyết định này chưa? Bối cảnh đã rõ ràng chưa? Có cần thu thập thêm thông tin hoặc dữ liệu nào không? Liệu một cuộc trò chuyện mở có thể giúp quyết định này trở nên “chín” hơn??
Mẹo chủ trì: Để đạt độ chín cần thiết, có thể bạn cần mời một hay hai vòng trò chuyện mở trong nhóm (ví dụ: “Tôi sẽ đặt hẹn giờ trong 10 phút tới để các bạn khám phá chủ đề này nhé”). Cho thêm thời gian nếu cần. Có thể bạn cần kết luận rằng quyết định chưa chín muồi, điều này hoàn toàn bình thường. Lắng nghe sâu và khi bạn cảm nhận thấy có thể một đề xuất đã xuất hiệni, thì thời điểm đã chín muồi. Mời nhóm chuyển sang bước tiếp theo.
2. Đề xuất phiên bản I
Mời nhóm — có ai muốn đưa ra đề xuất đầu tiên? Điều này sẽ giúp nhóm tiến tới hành động và có nhiều cơ hội cùng tinh chỉnh đề xuất.
Mẹo chủ trì: Giúp người đề xuất đặt tên cho đề xuất, lý tưởng nhất là trong một câu đơn. Tránh để đề xuất phình lên thành nhiều đề xuất một lúc. Đảm bảo rằng đề xuất được viết ra để mọi người đều có thể nhìn thấy (tách biệt với người đề xuất) và nhắc lại thành lời.
.
3. Làm rõ
Nhóm có cơ hội đặt câu hỏi cho người đề xuất. Người đề xuất có hai cách phản hồi — i) Cung cấp câu trả lời hoặc ii) Nói “Không bao gồm trong đề xuất” nếu câu trả lời chưa rõ ràng trong đề xuất phiên bản 1
Mẹo chủ trì: Nếu ai đó đang nói mà không đặt câu hỏi (ví dụ: chia sẻ cảm nhận), hãy nhắc nhở họ rằng đây là giai đoạn đặt câu hỏi. Đảm bảo rằng tất cả các câu hỏi đều hướng đến người đề xuất và không ai can thiệp. Tránh để người đề xuất phân tán sang bất cứ điều gì khác ngoài câu trả lời thẳng thắn & súc tích. Cảm nhận khi nào giai đoạn làm rõ sắp kết thúc (ví dụ: mọi người đã sẵn sàng phản hồi).
4. Phản hồi
Tất cả mọi người (trừ người đề xuất) phải chia sẻ với nhóm phản hồi của mình về đề xuất; mọi tiếng nói và quan điểm khác nhau cần được lắng nghe. Người đề xuất tập trung lắng nghe và ghi chép lại. Sau đó, người đề xuất có thể đưa ra một phiên bản đề xuất mới nếu cần.
Mẹo chủ trì: Bắt đầu với người có cảm xúc phản ứng mạnh mẽ nhất, rồi đi vòng tròn cho đến khi tất cả mọi người đều chia sẻ phản ứng của mình. Cần đảm bảo rằng phản ứng không phải về người đề xuất, mà về nội dung đề xuất — nhắc nhở mọi người nếu cần thiết.
.
5. Đề xuất phiên bản II
Người đề xuất xây dựng một phiên bản mới của đề xuất dựa trên tất cả những gì đã được nói. Người chủ trì đảm bảo rằng nó được viết ra trực quan cho tất cả mọi người, đồng thời đọc to thành lời.
Mẹo chủ trì: Nếu bạn cảm thấy người đề xuất có thể muốn giữ nguyên đề xuất cũ, hãy lưu ý rằng họ có thể làm vậy. Nếu bạn cảm thấy người đề xuất cần hỗ trợ xây dựng phiên bản thứ hai, hãy lưu ý rằng họ có thể hỏi giúp đỡ — tuy nhiên, đừng vội vàng nói điều này.
6. Phản đối
Một phản đối cần nêu lên một rủi ro hoặc một bước thụt lùi đối với tổ chức hoặc dự án. Tất cả các phản đối được bày tỏ, sau đó người chủ trì quyết định xem phản đối đó có hợp lệ hay không. Nếu hợp lệ, người đề xuất cần tích hợp nó vào một phiên bản mới của đề xuất. (Sau đó, vòng phản đối được lặp lại).
Mẹo chủ trì: Đôi khi mọi người có thể bày tỏ những lo lắng cá nhân mà thực tế không phải là rủi ro của tổ chức. Điều này cần được phân biệt rõ ràng. Nếu nó mơ hồ, bạn có thể nhờ cả nhóm hỗ trợ. Đây là phần khó nhất của quá trình đối với người chủ trì.
7. Xác nhận trực quan
Mọi người xác nhận một cách trực quan rằng “Tôi có thể chấp nhận quyết định này” bằng cách giơ ngón tay cái. Đây là cách để mọi người thấy tất cả đều hoàn toàn đồng ý với quyết định này. Nếu có điều gì cần được nói lên mà chưa nói, nó sẽ xuất hiện bởi vì một người sẽ không thể giơ ngón tay cái lên. Điều này có thể xảy ra khi (i) ai đó đang khó khăn tìm từ ngữ để diễn đạt một ý tưởng quan trọng đối với họ hoặc (ii) ai đó đang không tham gia vào quá trình (muốn được tiếp tục chất vấn về quyết định sau khi đã được thống nhất). Dù là gì, nhóm cần quay lại tiến trình để giải quyết hết vấn đề.
Lưu ý: Có thể dùng thực hành xác nhận trực quan như một tín hiệu văn hóa để đẩy nhanh tiến trình quyết định. Ai đó đưa ra một đề xuất và bạn có thể dùng cách này để kiểm tra nhanh xem mọi người có thể chấp nhận nó hay không.
Mẹo chủ trì: Đây không phải là hội đồng ra quyết định và đây không phải là cơ hội để hạ ngón tay cái xuống và bắt đầu lại tiến trình. Đây đơn giản là bước xác nhận một cách trực quan. Nếu quá trình diễn ra suôn sẻ, tất cả các ngón tay cái sẽ được giơ lên. Nếu ai đó cảm thấy chật vật khi bày tỏ phản đối, hãy hỗ trợ họ và nhắc họ rằng mọi thông tin đều quan trọng.
