“Hôm nay anh nhờ Linh host buổi họp nhé,” anh tổng giám đốc nói với tôi trong buổi họp tổng kết một năm Percolab đồng hành cùng công ty anh. Tôi vui vẻ nhận lời. Có người khác nhận làm quản giờ, người nhận thu hoạch. Chúng tôi check-in, rồi cùng xây dựng lịch trình buổi họp. Tất cả diễn ra với một sự trơn tru của một nhóm người có chung thực hành. Lúc đó tôi nhận ra: có lẽ hơi thở thứ 8 là đây?
Hồi đầu, anh giám đốc đến với chúng tôi vì mong muốn công ty chuyển dịch từ mô hình quản lý chuyên quyền sang tự quản. Chúng tôi đã rất vui vì được tham gia vào một dự án nhiều ý nghĩa, đặc biệt là với mục đích tổ chức mình đang theo đuổi. Đồng thời chúng tôi cũng lo lắng vì đây là lần đầu tiên ở Việt Nam có một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức. Khi không có tiền lệ, thật khó để ai nói chắc chắn hành trình sẽ như thế nào. Đến vài tháng gần đây, khi được học về mô hình 8 Hơi thở thiết kế tiến trình (8 Breaths of design), tôi có được một bộ khung để soi chiếu toàn bộ thử nghiệm này.
Mô hình 8 Hơi thở, một đúc kết trong cộng đồng Art of Hosting, nhìn một tiến trình như một chuỗi các nhịp thở. Nó giúp người thực hành nương vào quy luật tự nhiên để thiết kế. Hành trình 8 Hơi thở bắt đầu khi có ai đó bước qua Ngưỡng cửa khát khao (Threshold of longing) — lúc người đó lên tiếng vì một “đau đáu” mà họ không thể làm ngơ.
Hơn một năm trước, anh giám đốc nhìn thấy ở công ty mình một bộ máy cồng kềnh và thiếu hiệu quả. Mọi quyết định đều dồn lên phía trên, các bộ phận làm việc rời rạc. Công ty sẽ không thể thích ứng khi ra mắt dòng sản phẩm mới trong thị trường đầy biến động. Anh mong muốn có một hệ thống quản lý linh hoạt hơn, nơi quyền lực được phân bổ và sự tự chủ được thực hành. Vậy nên, anh tới với chúng tôi và Khởi xướng (Calling) dự án — nhịp thở đầu tiên đã bắt đầu.
Trong quãng thời gian sau đó, chúng tôi cùng anh thành lập nhóm lõi và Làm rõ (Clarify) mục tiêu của dự án. Chúng tôi Mời gọi (Invite) những bên liên quan cho ý kiến và đồng hành cùng mình. Tiếp đến là các cuộc Gặp gỡ (Meet) để làm workshop, tập huấn kỹ năng tự quản. Chúng tôi giúp công ty Thu hoạch (Harvest) trong hành trình. Và bản thân công ty cũng liên tục Triển khai (Act) những thử nghiệm để dần chuyển đổi mô hình.
Cuộc họp tổng kết kia đánh dấu nhịp cuối của bước Chiêm nghiệm (Reflect), khi mọi người trong nhóm lõi chia sẻ kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả của dự án cho tới giờ. Tôi đã rất vui khi nghe được những thông tin như các phòng ban làm việc khăng khít hơn, mọi người thường xuyên chủ động tự quyết những vấn đề trong phạm trù của mình. Chất lượng sản phẩm và lòng tin của khách hàng được cải thiện, doanh số từ đó cũng tăng lên.
Cuối hơi thở thứ 8 là Ngưỡng cửa ký ức (Threshold of memory). Nó có tên vậy vì khi có điều gì mới đi vào ký ức, hành vi sẽ thay đổi. Tôi nhìn thấy sự chuyển hoá trong công ty qua cách mọi người tham gia buổi họp, cách các anh chị quản lý host vòng tròn để đội ngũ công nhân được chia sẻ khó khăn, hay cách mà các phòng ban khi gặp vấn đề sẽ cùng tìm cách giải quyết, thay vì đùn đẩy trách nhiệm.
Kết thúc buổi họp, mọi người đồng thuận sẽ mở rộng thử nghiệm tự quản sang các bộ phận khác của công ty. Vậy là một chu kỳ 8 Hơi thở khép lại với những kết quả hữu hình và những mối quan hệ được hình thành. Và một chu kỳ mới sẽ được mở ra, với những “đau đáu” mới và nhóm lõi mới. Chỉ khác là, lần này chúng tôi đã có một tấm bản đồ rõ ràng hơn cho hành trình tới.
Tôi nhìn quanh căn phòng. Các bạn học sinh tìm mọi hướng để nhìn, ngoại trừ về phía nhóm điều phối chúng tôi. Ai cũng sợ “bị gọi lên bảng.” Những nét mặt tươi tỉnh và đầy năng lượng lúc đầu buổi sáng giờ đã chuyển sang chán nản và thiếu tập trung. Tôi ngó sang mấy người cộng sự. Chúng tôi hiểu ngầm với nhau: cần phải đổi kế hoạch thôi.
Hôm đó chúng tôi làm một buổi retreat cho các bạn học sinh cấp 3 ở một trường quốc tế nọ. Đây là lần đầu tiên chúng tôi được làm việc với các bạn trẻ như vậy, nên dự án vừa là một điều đáng mong chờ, vừa là một thách thức với chúng tôi. Lúc chuẩn bị chương trình, chị giáo viên phụ trách đã nói với chúng tôi rằng các em đã quen với nhịp độ hoạt động nhanh, có thể đi qua nhiều thứ trong một khoảng thời gian ngắn. Chúng tôi đã ngờ vực cô vì trong trải nghiệm của mình, chúng tôi không thể hình dung một nhóm có thể làm nhiều thứ trong một buổi như vậy. Chưa kể, chúng tôi tin rằng nếu các em đã quen làm việc nhanh, mình càng cần giúp các em được chậm lại, được thong thả để đi sâu hơn.
Chỉ qua nửa buổi sáng, chúng tôi đã cần tự đánh giá lại chính mình.
Sau câu hỏi thứ ba liên tiếp rơi tõm vào trong im lặng, chúng tôi cho các em giải lao, còn mình thì chụm đầu lại và thảo luận để thay đổi chiến lược. Phần lý thuyết tiếp theo được rút ngắn lại, và ngay sau đấy các em được chơi game để áp dụng kiến thức mới. Sự hào hứng của các em khi bước vào trò chơi cho tôi biết mình đang đi đúng hướng. Các phần tiếp theo cũng được đẩy nhanh hơn; chúng tôi liên tục lồng ghép các trò chơi kèm thảo luận nhóm nhỏ để vẫn nghe được các bạn mà không tạo áp lực trả bài. Chúng tôi cũng tham khảo với chị giáo viên để áp dụng những phương pháp quen thuộc với các em, thay vì những cách thức quen thuộc với chúng tôi, nhưng lại xa lạ với các bạn học sinh.
Đến sau giờ ăn trưa, các em chủ động nói chuyện về những học phần buổi sáng, và hướng dẫn nhau làm những thứ đã được chia sẻ. Lúc cuối buổi chiều, các em còn xin thêm thời gian để được tiếp tục thực hành với nhau. Tôi thở phào nhẹ nhõm khi thấy những gì mình chia sẻ cũng có ích cho các em. Những căng thẳng, tất tả ngược xuôi điều chỉnh chương trình tan biến. Thay vào đó là sự biết ơn khi nhìn ngắm những thành quả do chính các em tạo ra cuối hôm đó.
Rời khỏi trường hôm đó, tôi được nhắc nhớ một bài học rằng: đôi khi mình cần bước ra khỏi cái bóng của kinh nghiệm cũ. Việc host không chỉ đơn thuần là dẫn dắt mọi người đi qua tiến trình, nó là sẵn sàng thích ứng với những gì đang hiện diện để phục vụ tốt nhất cho người tham gia.
Một người bạn mới hỏi tôi qua bàn ăn. Cô ấy và chồng có một dự án nông nghiệp bền vững cũng lấy tên là Đom Đóm. Tôi ngập ngừng rồi trả lời: “Vì khi những con đom đóm ở trong bầy, sẽ đến một thời điểm mà bọn nó lập loè cùng nhau.”
Cả bàn ăn rộ lên với những nghi vấn: “Cái gì?” “Thật á?” “Tớ chưa bao giờ thấy điều đó bao giờ!” “Cậu lấy nguồn ở đâu?” Cô bạn hỏi gặng.
Tôi cười trừ. “Tớ cũng quên mất mình nghe ở đâu rồi, chỉ có là từ trước đến nay tớ cứ nói thế mà không bị ai chất vấn cả.” Sau này tôi mới biết đúng là có hiện tượng đó thật. Trong số hơn hai nghìn loài đom đóm trên thế giới, chỉ có vài ba loại đã được ghi nhận là có thể nhấp nháy cùng nhau.
“Thực ra là còn một lí do nữa cho cái tên Đom Đóm,” tôi nói khi mọi người đã yên lặng hơn. “Cơ mà bọn tớ nhận ra tầng nghĩa này sau khi đã chọn tên rồi. Từ lâu rồi tụi tớ được học một lý thuyết về sự thay đổi mang tên Mô hình Hai vòng lặp.
“Vòng đầu tiên, như chữ U ngược,” tôi vừa nói vừa khua tay, “tượng trưng cho một hệ thống trên con đường phát triển, lên đến đỉnh cao, rồi suy tàn. Và trong quá trình suy tàn đó, dần dần có các lựa chọn khác nổi lên. Đó là điểm khởi đầu của vòng thứ hai, một chữ U xuôi. Hệ thống khởi sinh này cần được nuôi dưỡng và dần dần nó lớn lên để thay thế hệ thống cũ.”
Tôi tiếp tục. “Và rải rác trên hai vòng này là những vai trò khác nhau. Ở phía bên phải của vòng thứ hai là vai trò của người Soi sáng, những người tạo cầu nối giữa vòng một và vòng hai để những người khác được sang hệ thống mới. Và đom đóm thì tự tạo ra ánh sáng, nên chúng tớ lấy cái tên đó để đặt cho công ty của mình.”
Mọi người im lặng trong vài giây. Thế rối, cô bạn quay qua chồng mình: “Từ giờ mình lấy lời giải thích đó nhé anh.”
Mô hình Hai Vòng Lặp bởi Nam Taro
Càng nhiều người soi sáng cho các cách thức mới thì tôi càng vui. Có lẽ với đôi vợ chồng kia, họ soi sáng cho cách làm nông nghiệp tái tạo thay vì nông nghiệp khai thác đơn thuần. Còn với chúng tôi, với sự tập trung về vận hành tổ chức, chúng tôi nhìn thấy sự suy tàn của những bộ máy quản lý cồng kềnh, và đang rọi chiếu cho những phương pháp lãnh đạo dựa trên khả năng tự quản vốn có của con người.
Tôi đã từng là một nhân viên của một tập đoàn lớn; một con ốc trong một bộ máy khổng lồ với nhiệm vụ duy nhất là lợi nhuận. Tôi đã không thể, và cũng không muốn, trụ ở đó lâu. Khi rời khỏi bộ máy đó, tôi may mắn được gặp những người bạn có cùng chí hướng. Chúng tôi được học các cách hợp tác khác nhau như mô hình tổ chức Xanh ngọc, phương pháp lãnh đạo Phẳng, và thực tập hội thoại đồng kiến tạo. Dù tên gọi khác nhau, nhưng chúng đều hướng đến xây dựng những môi trường cộng tác con người hơn.
Tất cả những lý thuyết và thực hành đó chúng tôi được học từ các cô bác, anh chị người nước ngoài. Và với mong muốn lan toả thực tập ở Việt Nam, chúng tôi lập ra Đom Đóm Lab. Đây là nơi chúng tôi thử nghiệm các thực hành tự quản, ví dụ nhu cách họp hiệu quả, hay những phương pháp ra quyết định. Từ đó chúng tôi tư vấn và đồng hành với các tổ chức cũng đang mong muốn chuyển đổi mô hình.
Là những con đom đóm lập lòe cùng nhau, chúng tôi mong muốn soi chiếu tới một tương lai nơi con cháu mình được tự do đóng góp và phát triển trong các môi trường làm việc tự chủ.
Khi thành lập Đom Đóm Lab, chúng tôi có mong muốn tạo ra một môi trường an toàn để thử nghiệm những thực hành đồng kiến tạo, và sau đó có thể chia sẻ cho cộng đồng. Một trong những cấu trúc chúng tôi áp dụng nhiều nhất để xây dựng văn hóa đồng hành và chia sẻ trách nhiệm là các Cuộc họp Đồng quản lý (ĐQL). Và khi nhận thấy xung quanh mình cũng có rất nhiều người đang loay hoay đi tìm cách cải thiện các cuộc họp, tháng Tám vừa rồi chúng tôi mở khóa tập huấn đầu tiên để hướng dẫn phương pháp này.
“Chị không thích đi họp, vì chị có rất nhiều trải nghiệm phải tham gia những cuộc họp không hiệu quả và mất thời gian.” Chị Phạm Hạnh Dung, một Quản lý Dự án của công ty Mainetti Việt Nam, chia sẻ khi được hỏi điều gì đã dẫn chị tới tập huấn. “Nên là khi nghe về một cuộc họp hiệu quả hơn, chị đã nghĩ: ‘Trời ơi! Cái này tôi đã chờ từ lâu lắm rồi.’”
Chị Dung thường phải chủ trì cuộc họp hàng tháng giữa các lãnh đạo phòng ban, và buổi họp đó thường xuyên bị lố giờ. Khi chị và một số đồng nghiệp cùng tham gia tập huấn, họ được học về các vai trò khác nhau trong một cuộc họp (người chủ trì, người quản giờ, thu hoạch…) để trách nhiệm không về hết một người.
[Sau khi đi tập huấn về] Hôm đó họp chị đứng lên phân vai ngay cho chị Lan làm điều phối, anh Martin làm quản giờ. Rồi chị thấy ui cha, chị Lan làm ngon hơn cả mình nè, rất bài bản. Hôm đấy vì có lễ Vu Lan nên bắt đầu họp từ 10h thay vì 9h, nhưng vẫn kết thúc được lúc 12h. Chị Lan yêu cầu mỗi phòng ban cắt từ 30%-50% thời gian thuyết trình, chỉ trình bày các ý chính muốn người khác biết. Nên dù bắt đầu trễ 1 tiếng nhưng mà vẫn kết thúc trước giờ ăn trưa.
Bên cạnh việc lố giờ thì một trong những điều khiến việc họp kém hiệu quả nhất là không rõ mục đích.
Như bạn Đỗ Thị Trà My, nhân viên của một tổ chức phi chính phủ, chia sẻ: “Ở văn phòng của em thì phải họp khá là nhiều. Và không phải cuộc họp thì họp nào cũng hiệu quả. Đôi khi em sẽ thấy một lời mời họp bay vào inbox và chỉ có một cái câu subject rất là vu vơ, không có mục tiêu, không có nội dung gì hết..”
Đến với tập huấn, My đã rất thích thú với cấu trúc rõ ràng của một cuộc họp ĐQL bao gồm bốn cấu phần: thông báo, phản hồi, đồng kiến tạo, và ra quyết định. Chị Nguyễn Thu Trang, người đồng sáng lập của Đom Đóm, giải thích: “Thông báo, tức là mình muốn người khác nghe mình. Tôi chỉ cần mọi người nghe cái thông tin này của tôi thôi, tôi không có ý định là cần nhận phản hồi.”
“Phản hồi có nghĩa là, mình muốn mình nghe người khác, và như vậy cần phải rất rõ ràng mình muốn nghe cái gì từ người khác để câu hỏi mình đặt ra cũng trở nên sắc nét hơn. Đồng kiến tạo là mình muốn mọi người cùng nghe nhau. Và ra quyết định là chúng ta cùng phải đi tới một cái điểm nào đấy.”
Các cấu phần này giúp mục tiêu của mỗi buổi họp, mỗi chủ đề, được rõ ràng hơn. My đã áp dụng chúng trong công việc của mình. Bạn chia sẻ:
Trong cuộc họp mà mình là điều phối, dù bận đến mấy thì mình vẫn cố gắng dành ra thời gian để viết cho các bạn biết buổi họp có những mục tiêu ra sao. Hoặc là tôi chỉ có một cái thông báo, hoặc là tôi muốn nghe từ bạn. Yêu cầu mình đưa ra rõ ràng hơn.
Ngoài những cấu phần cơ bản của họp ĐQL, tập huấn còn có những workshop chuyên đề để nâng cao các năng lực hợp tác khác nhau như các phương pháp ra quyết định và cách đặt câu hỏi hiệu quả.
Bạn Nguyễn Ngân Hà, điều phối viên của Giao Tiếp Trắc Ẩn, nói: “Bình thường khi em trình bày một vấn đề xong rồi em hay hỏi là: ‘thế mọi người nghĩ như thế nào? Mọi người có phản hồi gì không?’ Bây giờ em sẽ nghĩ là mình cần gì từ mọi người để có thể đi tiếp? Em có thể có mời thêm ý tưởng, hoặc mời thêm cảm nhận từ mọi người. Hoặc là mời thêm cái sự tham gia để làm. Em sẽ có một yêu cầu rõ ràng để công việc được đi tiếp.”
Chị Dung cũng đã rất ấn tượng với workshop về câu hỏi. “[Workshop] cho chị thấy được vỡ òa! Trời ơi, đặt đúng câu hỏi nó quá hay. Nó làm chị chú ý đến việc mình phải đặt câu hỏi nhiều hơn. Khi chị về làm việc với phòng ban của chị thì chị đặt câu hỏi nhiều hơn cho mọi người. Mọi người cũng trả lời được hết á. Từ trước đến giờ mình không để cho mọi người câu hỏi. Mình cứ giành quyền trả lời hết ý. Thì đó thực sự là cái có ảnh hưởng đối với bản thân chị nhiều.”
“Các cuộc họp là một hình thái thu nhỏ thể hiện văn hóa trong tổ chức và cộng đồng của chúng ta.” – Samantha Slade, một nhà sáng lập Percolab, đối tác học tập của Đom Đóm Lab, đã viết trong cuốn Going Horizontal. Khi các cá nhân được làm việc trong một môi trường mang tính cộng tác cao, nơi tinh thần trách nhiệm được đề cao hơn việc đổ lỗi và chỉ trích, tập thể trở nên gắn kết, nhạy bén, và dễ dàng thích ứng hơn với những thay đổi bất tận mà cuộc sống đang đem đến.
Thực tập họp đồng quản lý không chỉ dừng lại ở các cuộc họp. Đó là thực tập góp phần xây dựng và nuôi dưỡng sự chủ động, tập trung, tính tham gia và tinh thần trách nhiệm trong tổ chức, doanh nghiệp, và cả cộng đồng.
