“Hôm nay anh nhờ Linh host buổi họp nhé,” anh tổng giám đốc nói với tôi trong buổi họp tổng kết một năm Percolab đồng hành cùng công ty anh. Tôi vui vẻ nhận lời. Có người khác nhận làm quản giờ, người nhận thu hoạch. Chúng tôi check-in, rồi cùng xây dựng lịch trình buổi họp. Tất cả diễn ra với một sự trơn tru của một nhóm người có chung thực hành. Lúc đó tôi nhận ra: có lẽ hơi thở thứ 8 là đây?
Hồi đầu, anh giám đốc đến với chúng tôi vì mong muốn công ty chuyển dịch từ mô hình quản lý chuyên quyền sang tự quản. Chúng tôi đã rất vui vì được tham gia vào một dự án nhiều ý nghĩa, đặc biệt là với mục đích tổ chức mình đang theo đuổi. Đồng thời chúng tôi cũng lo lắng vì đây là lần đầu tiên ở Việt Nam có một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức. Khi không có tiền lệ, thật khó để ai nói chắc chắn hành trình sẽ như thế nào. Đến vài tháng gần đây, khi được học về mô hình 8 Hơi thở thiết kế tiến trình (8 Breaths of design), tôi có được một bộ khung để soi chiếu toàn bộ thử nghiệm này.
Mô hình 8 Hơi thở, một đúc kết trong cộng đồng Art of Hosting, nhìn một tiến trình như một chuỗi các nhịp thở. Nó giúp người thực hành nương vào quy luật tự nhiên để thiết kế. Hành trình 8 Hơi thở bắt đầu khi có ai đó bước qua Ngưỡng cửa khát khao (Threshold of longing) — lúc người đó lên tiếng vì một “đau đáu” mà họ không thể làm ngơ.
Hơn một năm trước, anh giám đốc nhìn thấy ở công ty mình một bộ máy cồng kềnh và thiếu hiệu quả. Mọi quyết định đều dồn lên phía trên, các bộ phận làm việc rời rạc. Công ty sẽ không thể thích ứng khi ra mắt dòng sản phẩm mới trong thị trường đầy biến động. Anh mong muốn có một hệ thống quản lý linh hoạt hơn, nơi quyền lực được phân bổ và sự tự chủ được thực hành. Vậy nên, anh tới với chúng tôi và Khởi xướng (Calling) dự án — nhịp thở đầu tiên đã bắt đầu.
Trong quãng thời gian sau đó, chúng tôi cùng anh thành lập nhóm lõi và Làm rõ (Clarify) mục tiêu của dự án. Chúng tôi Mời gọi (Invite) những bên liên quan cho ý kiến và đồng hành cùng mình. Tiếp đến là các cuộc Gặp gỡ (Meet) để làm workshop, tập huấn kỹ năng tự quản. Chúng tôi giúp công ty Thu hoạch (Harvest) trong hành trình. Và bản thân công ty cũng liên tục Triển khai (Act) những thử nghiệm để dần chuyển đổi mô hình.
Cuộc họp tổng kết kia đánh dấu nhịp cuối của bước Chiêm nghiệm (Reflect), khi mọi người trong nhóm lõi chia sẻ kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả của dự án cho tới giờ. Tôi đã rất vui khi nghe được những thông tin như các phòng ban làm việc khăng khít hơn, mọi người thường xuyên chủ động tự quyết những vấn đề trong phạm trù của mình. Chất lượng sản phẩm và lòng tin của khách hàng được cải thiện, doanh số từ đó cũng tăng lên.
Cuối hơi thở thứ 8 là Ngưỡng cửa ký ức (Threshold of memory). Nó có tên vậy vì khi có điều gì mới đi vào ký ức, hành vi sẽ thay đổi. Tôi nhìn thấy sự chuyển hoá trong công ty qua cách mọi người tham gia buổi họp, cách các anh chị quản lý host vòng tròn để đội ngũ công nhân được chia sẻ khó khăn, hay cách mà các phòng ban khi gặp vấn đề sẽ cùng tìm cách giải quyết, thay vì đùn đẩy trách nhiệm.
Kết thúc buổi họp, mọi người đồng thuận sẽ mở rộng thử nghiệm tự quản sang các bộ phận khác của công ty. Vậy là một chu kỳ 8 Hơi thở khép lại với những kết quả hữu hình và những mối quan hệ được hình thành. Và một chu kỳ mới sẽ được mở ra, với những “đau đáu” mới và nhóm lõi mới. Chỉ khác là, lần này chúng tôi đã có một tấm bản đồ rõ ràng hơn cho hành trình tới.
Tôi nhìn quanh căn phòng. Các bạn học sinh tìm mọi hướng để nhìn, ngoại trừ về phía nhóm điều phối chúng tôi. Ai cũng sợ “bị gọi lên bảng.” Những nét mặt tươi tỉnh và đầy năng lượng lúc đầu buổi sáng giờ đã chuyển sang chán nản và thiếu tập trung. Tôi ngó sang mấy người cộng sự. Chúng tôi hiểu ngầm với nhau: cần phải đổi kế hoạch thôi.
Hôm đó chúng tôi làm một buổi retreat cho các bạn học sinh cấp 3 ở một trường quốc tế nọ. Đây là lần đầu tiên chúng tôi được làm việc với các bạn trẻ như vậy, nên dự án vừa là một điều đáng mong chờ, vừa là một thách thức với chúng tôi. Lúc chuẩn bị chương trình, chị giáo viên phụ trách đã nói với chúng tôi rằng các em đã quen với nhịp độ hoạt động nhanh, có thể đi qua nhiều thứ trong một khoảng thời gian ngắn. Chúng tôi đã ngờ vực cô vì trong trải nghiệm của mình, chúng tôi không thể hình dung một nhóm có thể làm nhiều thứ trong một buổi như vậy. Chưa kể, chúng tôi tin rằng nếu các em đã quen làm việc nhanh, mình càng cần giúp các em được chậm lại, được thong thả để đi sâu hơn.
Chỉ qua nửa buổi sáng, chúng tôi đã cần tự đánh giá lại chính mình.
Sau câu hỏi thứ ba liên tiếp rơi tõm vào trong im lặng, chúng tôi cho các em giải lao, còn mình thì chụm đầu lại và thảo luận để thay đổi chiến lược. Phần lý thuyết tiếp theo được rút ngắn lại, và ngay sau đấy các em được chơi game để áp dụng kiến thức mới. Sự hào hứng của các em khi bước vào trò chơi cho tôi biết mình đang đi đúng hướng. Các phần tiếp theo cũng được đẩy nhanh hơn; chúng tôi liên tục lồng ghép các trò chơi kèm thảo luận nhóm nhỏ để vẫn nghe được các bạn mà không tạo áp lực trả bài. Chúng tôi cũng tham khảo với chị giáo viên để áp dụng những phương pháp quen thuộc với các em, thay vì những cách thức quen thuộc với chúng tôi, nhưng lại xa lạ với các bạn học sinh.
Đến sau giờ ăn trưa, các em chủ động nói chuyện về những học phần buổi sáng, và hướng dẫn nhau làm những thứ đã được chia sẻ. Lúc cuối buổi chiều, các em còn xin thêm thời gian để được tiếp tục thực hành với nhau. Tôi thở phào nhẹ nhõm khi thấy những gì mình chia sẻ cũng có ích cho các em. Những căng thẳng, tất tả ngược xuôi điều chỉnh chương trình tan biến. Thay vào đó là sự biết ơn khi nhìn ngắm những thành quả do chính các em tạo ra cuối hôm đó.
Rời khỏi trường hôm đó, tôi được nhắc nhớ một bài học rằng: đôi khi mình cần bước ra khỏi cái bóng của kinh nghiệm cũ. Việc host không chỉ đơn thuần là dẫn dắt mọi người đi qua tiến trình, nó là sẵn sàng thích ứng với những gì đang hiện diện để phục vụ tốt nhất cho người tham gia.
“Chúng ta cần một mô hình tổ chức hiệu quả và nhạy bén hơn.”
Tôi gật gù khi nghe anh Phạm Huy Phong, Tổng giám đốc Mainetti Việt Nam (MVN), phát biểu. Hôm đó là buổi họp khởi động dự án Reimagine Mainetti, nhằm chuyển đổi mô hình quản lý của MVN. Tôi khấp khởi mừng vì đây không chỉ là dự án gần nhất với sứ mệnh của Đom Đóm Lab từ trước tới nay, nó còn là một thử nghiệm đầu tiên ở Việt Nam khi một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức .
Mainetti là công ty lớn trên thế giới với sản phẩm chủ đạo là móc áo và bao bì. Gần đây, sự tăng trưởng của các ngành hàng chủ lực bị chững lại, và MVN tiên phong bước vào ngành in ấn nhãn mác ở Việt Nam. Tuy vậy, trước những thách thức phức tạp của thị trường mới, anh Phong nói mô hình quản lý truyền thống “đang phản ứng chậm và kém hiệu quả.” Vậy nên anh và một số đồng nghiệp đã phát động chiến dịch chuyển đổi mô hình tổ chức dựa trên khái niệm họ mới được học: tổ chức Xanh ngọc.
Lần đầu tiên tôi nghe đến tổ chức Xanh ngọc là gần 10 năm về trước, khi được giới thiệu về cuốn sách Tái tạo tổ chức. Trong cuốn sách đó, tác giả Frederick Laloux đưa ra sự kết nối giữa sự phát triển về ý thức của con người và cách họ tổ chức cùng nhau. Laloux đại diện cho mỗi giai đoạn tiến hóa bằng một màu sắc. Ở nấc tân tiến nhất cho tới thời điểm này, Xanh ngọc, mọi người thực hành sự tự quản, đề cao sự hiện diện trọn vẹn của mỗi cá nhân, và cùng hành động vì mục đích chung.
Một ví dụ về Xanh ngọc trong thiên nhiên. Bầy chim sáo nhảy múa cùng nhau mà không cần một con đầu đàn. Ảnh bởi Airwolfhound.
Tôi đã rất thích thú khi được đọc về những tổ chức thực hành Xanh ngọc Laloux kể trong cuốn sách; cách họ làm việc thật tự do và sáng tạo. Tôi cũng bồi hồi vì chẳng biết mô hình đó liệu có phát triển ở Việt Nam được không. Cho tới ngày nay, số lượng tổ chức Xanh ngọc tôi biết ở nước nhà, bao gồm cả Đom Đóm Lab, chưa đủ để đếm hết một bàn tay. Vậy nên dự án ở Mainetti, với tiềm năng lan toả ra những chi nhánh ở các đất nước khác, là một cơ hội có một không hai.
Bên cạnh Đom Đóm Lab, đồng hành với MVN trong dự án này còn có Peoplerise—một công ty tư vấn đang giúp Mainetti toàn cầu. Tháng 12 vừa rồi chúng tôi dành cả một tuần với MVN để triển khai giai đoạn một. Ngày đầu tiên, chúng tôi giới thiệu khái niệm Xanh ngọc cho tập thể MVN, bốn ngày còn lại chúng tôi giúp họ nhìn rõ hệ thống hiện tại của mình. Với những túi đồ chơi đủ loại, chúng tôi mời MVN xây dựng mô hình 3D thể hiện thực trạng của mình. Những sợi dây chằng chịt giúp trực quan hóa những khúc mắc và thiếu hiệu quả trong tổ chức, từ đó các ban ngành cũng hiểu hơn về những nỗi niềm của nhau.
Mô hình hiện tại của MVN.
Một anh trong bộ phận sản xuất đã thốt lên rằng tại sao chúng ta đang tốn quá nhiều công sức để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo, sau đó lại phải bán với giá lỗ. Điều đó đã làm tổn thương đến lòng tự trọng của anh. Một chị bên bán hàng phản hồi rằng chia sẻ của anh đã làm chị thật xúc động. Chị cứ tưởng việc lỗ hay lãi chỉ có sếp mới quan tâm, chị không ngờ rằng điều đó cũng ảnh hưởng tới anh em công nhân. Sự thấu cảm đó khiến cả vòng tròn như khăng khít hơn, và họ bắt tay vào xây dựng mô hình tương lai, nơi họ có một tổ chức “trong mơ”.
Mô hình tương lai.
Từ hai mô hình này, những ý tưởng bắt đầu khởi sinh về tương lai của Mainetti. Trong giai đoạn tới của dự án, chúng tôi sẽ tập trung nâng cao năng lực tự quản cho đội ngũ của họ, đồng thời điều phối những cuộc thảo luận chiến lược để MVN tự kiến tạo nên mô hình hợp tác mới của mình.
“Khách hàng là hiện thân cho mục đích của một tổ chức,” tôi nhớ mãi câu nói đó của anh Alessandro Rossi bên Peoplerise. Đom Đóm Lab lan tỏa thực tập tự quản không chỉ vì nó hiệu quả, chúng tôi muốn nhìn thấy nhiều hơn những nơi làm việc sáng tạo và đầy tình người. Vậy nên với chúng tôi Mainetti Việt Nam có nhiều ý nghĩa hơn là một dự án khách hàng, đây là những bước tiến rõ ràng tới tương lai chúng tôi muốn xây dựng.
