bởi Lannah Nguyen | Th5 22, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 7: Ở bên nhau
—–
Trợ thủ cuối cùng trong loạt bài này có lẽ là điều quan trọng nhất, và nó đưa chúng ta quay trở lại điểm khởi đầu. Rất đơn giản, nếu bạn đã dành thời gian để làm một công việc tốt, thì cách tốt nhất để đảm bảo tính bền vững của nó theo thời gian là hãy ở bên nhau.
Những công việc quan trọng đòi hỏi một mối quan hệ bền chặt giữa con người với nhau—một sợi dây liên kết đủ sức giữ cho công việc tiếp diễn khi nó vận động, phát triển, thay đổi và đôi khi là thất bại. Như đồng nghiệp của tôi, Tuesday Ryan-Hart, từng nói: “mối quan hệ chính là kết quả cuối cùng”. Một công việc tốt được thực hiện trong sự thiếu vắng của những mối quan hệ tốt thì hiếm khi phát huy hết tiềm năng của nó.
Tôi nhớ khi xem bản tin thể thao Mỹ về FIFA World Cup 2010, huyền thoại người Đức Jürgen Klinsmann đang đưa tin cho đài ESPN từ doanh trại của đội tuyển Pháp. Mùa hè năm đó, đội Pháp đã sụp đổ hoàn toàn—một đội bóng vốn lọt vào vòng chung kết nhờ một quyết định sai lầm của trọng tài ngay từ đầu. Họ chỉ ghi được một bàn thắng ở vòng bảng và thua cả ba trận. Các cầu thủ nổi loạn, ẩu đả với cả huấn luyện viên lẫn ban quản lý. Thật là một thảm họa. Khi được các bình luận viên Mỹ hỏi tại sao đội bóng lại thi đấu tệ hại như vậy trên sân cỏ, Klinsmann đã nhìn chằm chằm vào máy quay với vẻ không tin nổi và nói: “Bởi vì họ không thích nhau; họ chẳng phải là bạn bè”. Những người Mỹ ngơ ngác trước một câu trả lời nghe như đến từ một giáo viên mẫu giáo. Nhưng với bất kỳ ai từng chơi những môn như bóng đá (hay khúc côn cầu, bóng rổ và các môn thể thao đòi hỏi sự hòa nhịp của cả đội), bạn sẽ hiểu CHÍNH XÁC những gì Klinsmann muốn nói: thiếu đi mối quan hệ tốt, tài năng không bao giờ có thể tỏa sáng hết mức. Ở bên nhau là tất cả.
Dưới đây là một vài nguyên tắc để duy trì điều đó:
☘️ Dành sự quan tâm tương đương cho cả hành động và mối quan hệ. Mối quan hệ chính là sự bền vững. Việc phát triển và thực hành các mối quan hệ công việc tốt là điều thiết yếu. Trái ngọt của những mối quan hệ tốt sẽ được hái khi thời thế khó khăn; nếu bạn không chủ động thực hành điều này trong quá trình làm việc, thì sẽ là quá muộn để tìm kiếm những nguồn lực đó khi bạn đã rơi vào bế tắc. Trong mọi công việc chiến lược, hãy tìm cách duy trì sự tin tưởng, tôn trọng, hào hiệp và trung thực. Hãy xây dựng những mối quan hệ đủ bền chặt để không ai phải e ngại khi yêu cầu người khác chịu trách nhiệm, vì tất cả đều hiểu rằng đó là vì lợi ích chung. Mọi buổi lập kế hoạch, mọi cuộc họp cập nhật hay tham vấn cộng đồng đều là cơ hội để tạo ra những kết quả tốt và những mối quan hệ tốt. Hãy đảm bảo rằng bạn xây dựng được trách nhiệm chung trong việc chăm lo cho chất lượng mối quan hệ cũng như chất lượng công việc.
☘️ Thường xuyên kết nối để duy trì mối quan hệ lành mạnh dựa trên sự cởi mở, tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau. Điều này mang tính cá nhân, và các thành viên trong nhóm nên nỗ lực tạo ra những mối quan hệ làm việc hiệu quả và lành mạnh. Hãy dành thời gian để ăn mừng và giao lưu. Hãy bồi đắp chiều sâu cho các mối quan hệ của bạn. Những nhóm tuyệt vời nhất mà tôi từng tham gia là với những người đã trở thành bạn bè thân thiết; ngay cả khi công việc gặp trục trặc hay mối quan hệ công việc tan vỡ, chúng ta vẫn có thể rời đi với sự tôn trọng cao nhất dành cho nhau. Việc này không hề dễ dàng, nhưng chính vì thế mà nó vô cùng xứng đáng.
☘️ Bất cứ khi nào có thể, hãy tạo ra và làm việc với các điều kiện của sự tương trợ, sự trao tặng và giúp đỡ lẫn nhau. Những bài học lớn nhất tôi học được từ các cộng đồng và tổ chức bản địa lành mạnh đều tập trung vào điều này. Sự tương trợ, trao tặng và giúp đỡ lẫn nhau thực tế là những đặc điểm cốt yếu của mọi nhóm bản địa mà tôi từng làm việc cùng. Bạn đơn giản là không thể xuất hiện trong những không gian đó với cái tôi cá nhân, chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn, hay không sẵn lòng thể hiện tinh thần tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Các tổ chức và cộng đồng đề cao đạo đức trong những vấn đề này thường có khả năng phục hồi và phát triển bền vững theo thời gian. Vì vậy, hãy chấp nhận lời mời “phi thực dân hóa” cách tiếp cận của bạn đối với các mối quan hệ, đặc biệt là khi bạn bước vào một nơi mà mình đang nắm giữ quyền lực và đặc quyền.
Tôi hy vọng chuỗi bài viết này hữu ích và truyền cảm hứng cho bạn. Thật vui khi được đọc những bình luận và những góc nhìn bổ sung của mọi người. Nếu bạn có thêm ý kiến gì sau này, hãy liên hệ và cho tôi biết.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 5: Đưa ra một quyết định sáng suốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-5-dua-ra-mot-quyet-dinh-sang-suot/
Phần 6: Hành động https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-6-hanh-dong/
Bài viết gốc phần 7: Stay together https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-7-stay-together/
bởi Lannah Nguyen | Th5 22, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 6: Hành động
—–
Trợ thủ thứ sáu trong bộ bảy này cực kỳ đơn giản: Hành động. Nếu bạn đã dày công lên kế hoạch, thảo luận và thu hoạch, hãy có trách nhiệm với chính mình và cả nhóm bằng cách hiện thực hóa những gì đã học được một cách tử tế.
Giờ đây, chúng ta rất dễ bị cuốn vào cái bẫy ‘cuồng hành động’ và tự mặc định rằng cứ sau mỗi cuộc gặp gỡ là phải có ngay một bản kế hoạch chi tiết cho tuần tới. Thực tế không hẳn vậy – đâu phải câu chuyện phiếm quanh giờ giải lao (*) nào cũng phải ra được việc ngay, dù chúng vẫn cực kỳ quan trọng trong đời sống tổ chức. Thế nhưng, một khi đã xác định cần hành động, bạn hãy làm cho thật chuẩn.
Chẳng hiểu sao tôi thấy nhiều người cứ lấn cấn khi phải bắt tay vào làm. Có lẽ nó bắt nguồn từ tâm lý ngại ngần hay lo âu khi phải ra quyết định; nhưng tin tôi đi, hành động với sự rõ ràng và cam kết chính là một sự tử tế. Sau đây là vài nguyên tắc dẫn đường cho bạn. Nhưng hãy coi chừng, những nguyên tắc này có thể lại kéo bạn vào cái vòng xoáy ‘lập kế hoạch để chuẩn bị làm’, nên tốt nhất hãy cứ giữ mọi thứ đơn giản và bắt tay vào việc.
❗ Đừng nhầm lẫn giữa việc lập kế hoạch và việc thực sự hành động. Bạn sẽ phải ngạc nhiên khi thấy có quá nhiều người đánh đồng hai việc này với nhau đấy. Thường thì khi làm việc với khách hàng, nếu tôi hỏi về kết quả mong đợi, họ sẽ liệt kê ra một bộ tài liệu hay sản phẩm cụ thể nào đó, trong khi miệng thì vẫn cứ nhấn mạnh là muốn thấy ‘hành động’. Mấy cái sản phẩm hữu hình đó thì đơn giản thôi, đội ngũ tư vấn chắc chắn làm được cho bạn. Nhưng nếu bạn là khách hàng của tôi, tôi cần bạn hiểu rõ một điều: hành động hay không là ở phía bạn. Nghĩa là bạn phải tính toán xem mình sẽ hỗ trợ như thế nào để sau khi làm việc cùng tôi, các hành động thực tế có thể diễn ra.
Gần đây, tôi có một khách hàng đặt kỳ vọng cực lớn vào một buổi retreat (kỳ nghỉ kết hợp làm việc). Họ muốn thay đổi cả một nền văn hóa tổ chức chỉ sau ba ngày hoạt động.Tôi hỏi ban lãnh đạo đang hỗ trợ nhân viên như thế nào để họ dám thay đổi (và chấp nhận thất bại trong quá trình đó), và khách hàng trả lời: “Ở đây, chúng tôi có một văn hóa thực sự bị chi phối bởi nỗi sợ hãi”. Tôi đã cảnh báo ngay rằng nếu những người nắm quyền không ủng hộ, không chấp nhận, hay thậm chí là không khuyến khích việc vấp ngã khi mọi người đang tập thay đổi hành vi, thì sẽ chẳng thể có hành động nào ra hồn đâu. Cô ấy hứa sẽ về hỏi lại ý kiến Phó chủ tịch cho rõ ràng, rồi sau đó tôi mất hút tin tức từ họ.
“Chúng tôi sẽ đi theo một hướng khác” – đó thường là câu trả lời tôi nhận được từ các tổ chức chưa sẵn sàng ‘nói đi đôi với làm’. Với tôi thì họ không chọn làm cùng tôi nữa cũng chẳng sao; tôi chưa bao giờ muốn mình trở thành người tạo ra những hành động mang tính đối phó hay diễn kịch cho có, nhất là khi con người và tình hình thực tế đang thực sự đòi hỏi một sự thay đổi thực chất.”
❗❗Hành động đòi hỏi phải có thời gian, tiền bạc và sự tập trung. Đừng hứa hẹn quá nhiều về việc dành nguồn lực cho hành động. Trong mô hình thiết kế ‘chaordic’ (hòa quyện giữa trật tự và hỗn loạn), tôi gọi công việc này là xây dựng ‘Cấu trúc Thực thi’. Tôi thấy rằng bất kỳ sáng kiến nào nảy sinh từ một quy trình chung đều cần những cam kết cụ thể về thời gian, tiền bạc và cả sự tâm huyết thì mới sống bền được. Có việc mới thì phải có nguồn lực mới để đỡ đần.
Tôi luôn cảnh báo các sếp là đừng có dại mà hứa ‘ủng hộ tất cả các ý tưởng hay’ nảy ra từ cuộc họp nếu không thể đảm bảo nguồn lực tương xứng để hiện thực hóa chúng. Hãy tự hỏi: Nhân viên của bạn sẽ dành ra được bao nhiêu thời gian cho việc đó? Họ có bao nhiêu ngân sách trong tay? Ai sẽ là người đủ khả năng để quán xuyến và kết nối mọi thứ?. Nếu không chuẩn bị được một ‘cấu trúc thực thi’ tử tế, bạn chỉ đang vắt kiệt sức nhân viên khi bắt họ gánh thêm việc mà chẳng hề hỗ trợ. Làm thế thì quá tệ, mà lại còn lãng phí cả thời gian lẫn tiền của. Một khi đã quyết tâm thay đổi, bạn phải đầu tư thực sự cho sự thay đổi đó”.
❗❗❗Hãy phân bổ kế hoạch hành động và trách nhiệm một cách rộng rãi nhất có thể. Sử dụng quyền lực để hỗ trợ sự tự tổ chức và khả năng chủ động. Điều này có lẽ hiển nhiên, nhưng sự thay đổi có sự tham gia cần phải bao gồm cả lãnh đạo có sự tham gia. Những nỗ lực bền bỉ nhằm giải quyết các vấn đề nan giải trong tổ chức thường sẽ đạt được kết quả tốt hơn khi có nhiều cá nhân cùng tham gia thực hiện dự án. Sử dụng các thực hành tổ chức tốt như những gì người bạn của tôi, Samantha Slade, đã chia sẻ trong cuốn sách Going Horizontal để hỗ trợ lãnh đạo và hành động trên toàn tổ chức: chia sẻ trách nhiệm, hỗ trợ lãnh đạo cá nhân, tạo không gian làm việc cho mọi người, đảm bảo mọi người có điều kiện tốt để hợp tác, và thực hành các nguyên tắc công bằng và quan tâm.
❗❗❗❗Hãy lưu tâm đến bộ khung PRICE. Vì chúng ta thường yêu thích những từ viết tắt gồm năm chữ cái, hãy sử dụng PRICE để thiết kế và kiểm tra cấu trúc thực thi của bạn. Hãy tự hỏi:
☘️ POWER – QUYỀN LỰC đang vận hành như thế nào trong tình huống này? Chúng ta có cần thêm quyền lực không? Quyền lực cần được tập trung hơn hay nên phân bổ rộng rãi hơn? Quyền lực và tầm ảnh hưởng không chính thức đang nằm ở đâu, và làm thế nào chúng ta có thể tận dụng hoặc tiết chế chúng?
☘️ RESOURCES – NGUỒN LỰC nào là cần thiết để chúng ta hành động hiệu quả? Ai là người nắm giữ những nguồn lực này, và làm sao để chúng ta có được sự ủng hộ của họ ngay từ sớm? họ cần điều gì để tiếp tục duy trì nguồn lực cho công việc của chúng ta?
☘️ ITERATE – TÍNH LẶP LẠI: Chúng ta sẽ lặp lại hành động của mình như thế nào? Khi thử nghiệm những điều mới, quy trình để thất bại, thử lại và cải thiện dần dần là gì? Làm sao để tối đa hóa sự ủng hộ từ những người có quyền lực nhằm tạo không gian cho việc thử nghiệm? Nếu không tính toán kỹ điều này từ trước, những người nắm quyền trong hệ thống thường rất dễ ‘rút phích cắm’ các sáng kiến mới ngay khi có trục trặc xảy ra. Sự lặp lại và cải tiến liên tục là yếu tố then chốt để tạo nên sự kiên cường cho tổ chức.
☘️ CAPACITY – NĂNG LỰC nào cần được phát triển? Những người trong hệ thống cần học hỏi điều gì để thích nghi với những thay đổi mà họ đang đối mặt? Chúng ta cần những kỹ năng và góc nhìn mới nào để thay đổi cách làm việc hiện tại? Việc xây dựng năng lực cho tổ chức và cộng đồng là điều tối quan trọng để duy trì những công việc sáng tạo và đầy tâm huyết.
☘️ EVALUATE – ĐÁNH GIÁ: Chúng ta sẽ đánh giá công việc của mình ra sao? Chiến lược đánh giá có phù hợp với tính chất công việc chúng ta đang làm không? Nếu làm việc trong bối cảnh phức tạp, liệu chúng ta đã có các khung học tập và đánh giá phát triển tốt chưa? Nếu chúng ta đang làm việc với các hệ thống có tính dự đoán cao hơn, liệu chúng ta có những chuyên gia phù hợp để đánh giá công việc của mình không? Chúng ta sẽ kể câu chuyện về những gì mình đang làm và truyền thông điều đó như thế nào đến những người cần được biết? Đánh giá không phải là việc làm tách biệt khi kết thúc dự án, mà là một quá trình xuyên suốt để ghi chép và chia sẻ câu chuyện về những gì đang diễn ra.
Tổng hòa lại, năm yếu tố này sẽ hỗ trợ cho các hành động diễn ra liên tục và bền vững, vượt xa khỏi khuôn khổ của những bản báo cáo sau cuộc họp, những biểu đồ kế hoạch hay ngân sách dự án. Hành động thực chất luôn cần sự hỗ trợ bền bỉ.
Và, khi bạn đã sẵn sàng, hãy HÀNH ĐỘNG.
——-
Chú thích cách dịch:
(*)”chuyện phiếm quanh giờ giải lao”: nguyên gốc là “water cooler conversation” là cách nói ẩn dụ trong văn hóa công sở phương Tây. Nó chỉ những cuộc trò chuyện ngắn, tự nhiên, đời thường giữa đồng nghiệp — kiểu gặp nhau ở cây nước, nơi để đồ ăn, hành lang rồi nói chuyện với nhau.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 5: Đưa ra một quyết định sáng suốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-5-dua-ra-mot-quyet-dinh-sang-suot/
Bài viết gốc Phần 6: Act https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-6-act/
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Hãy nghĩ lại về bất kỳ cuộc trò chuyện nào bạn từng có. Nếu đó là một cuộc trò chuyện hay, thì thường sẽ có một mục đích, một câu hỏi, hoặc một chủ đề đủ hấp dẫn để những người tham gia thật sự quan tâm. Có thể bạn đã thấy mình hơi nghiêng người về phía trước, lắng nghe với sự tò mò, chia sẻ câu chuyện và góc nhìn của riêng mình, tìm ra những điểm chung và cùng nhau khám phá những khác biệt.
Trong trạng thái tự nhiên của con người, trò chuyện là điều rất dễ dàng và hoàn toàn tự nhiên. Đó là cách chúng ta cùng nhau khám phá ý tưởng và hiểu thế giới này. Khi điều đó xảy ra, bạn đang ở trong một “không gian đối thoại” – một cấu trúc xã hội có trung tâm, có ranh giới, và rất nhiều điều đang diễn ra bên trong.
Thế nhưng, đời sống trong các tổ chức lại thường đi ngược với bản năng này. Ngay cả khi rất cần có một cuộc trò chuyện quan trọng, chúng ta vẫn có thể thấy mình… ngại ngần. Thời điểm không thuận, hoặc điều kiện không đủ tốt để cuộc trò chuyện diễn ra một cách tự nhiên và có sự tham gia thật sự. Có nhiều lúc chúng ta cần dừng lại những gì đang làm, bước vào một không gian nơi mọi người có thể chú ý đến nhau.
Thực hành đối thoại tốt giúp ta làm được điều đó, bằng cách tạo ra một “không gian chứa” khuyến khích việc nói, việc nghe, cùng hiểu và cùng ra quyết định. Đặc biệt trong những lúc căng thẳng hay xung đột, một phương pháp cẩn trọng, cho phép ai cũng được nói và được lắng nghe, là vô cùng cần thiết.
Một phương pháp rất đơn giản mà người điều phối nào cũng có thể dùng là vật nói (talking piece): đó là một đồ vật được chuyền quanh phòng. Ai đang cầm vật đó thì được nói, những người khác lắng nghe. Vật nói – cùng với những quy ước và nghi thức đi kèm – giúp định hình tiến trình và tạo ra “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện.
Thực ra, mọi công cụ điều phối, mọi agenda, hay bộ nguyên tắc hướng dẫn đều có chức năng như vậy: chúng giúp định hình tiến trình. Khi Toke đưa điều này vào danh sách “những trợ thủ nhỏ”, ông nhấn mạnh rằng những công cụ như vậy cần được chọn và sử dụng với sự cẩn trọng và ý thức rõ ràng về tác động của chúng lên cả nhóm.
Là người điều phối, bạn nắm giữ khá nhiều quyền lực. Và thật không dễ để tìm được điểm cân bằng giữa quá nhiều tự do (khi không còn khung sáng tạo) và quá nhiều kiểm soát (khiến mọi người trở nên thụ động, chán nản). Học cách giữ được sự cân bằng này là cả một quá trình thực hành – nghĩa là bạn sẽ làm tốt hơn dần theo thời gian, khi bạn làm và suy ngẫm lại. Không có một câu trả lời cố định cho sự cân bằng đúng, nhưng có một vài nguyên tắc có thể giúp ích.
Hãy chủ trì tiến trình theo cách để cả nhóm tự làm công việc của họ. Càng nhiều càng tốt, hãy tập trung vào việc tạo điều kiện để mọi người tự làm việc của mình. Đừng nói cho họ phải làm gì hay họ sẽ cảm thấy thế nào. Cố gắng đừng là người diễn giải lời nói của người tham gia hay “tổng kết thay” cho cả nhóm. Thay vào đó, hãy tạo ra một tiến trình tốt, để mọi người có thể đóng góp, lắng nghe, học hỏi và giảm bớt cái tôi cá nhân trong cuộc trò chuyện chung.
Khi mọi thứ đi chệch hướng, hãy dừng lại và quay về với câu hỏi rất đơn giản: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Xung đột là điều không tránh khỏi. Mọi thứ có thể trật đường ray. Người ta giận dữ, tổn thương. Người điều phối cũng mắc sai lầm. Hãy nhớ rằng khi điều đó xảy ra, bạn không hề đơn độc. Bạn có quyền dừng lại, hít thở, và chuyển sang một cuộc trò chuyện ở “tầng cao hơn” về chính những gì đang diễn ra.
Những ngày đầu làm điều phối, tôi từng chủ trì một buổi họp mà cảm giác như… nhổ răng. Không ai tham gia, rất ít sáng tạo, không khí thì ngột ngạt. Tôi đã mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ một mình tôi có trách nhiệm sửa chữa tình hình. Tôi càng cố gắng thì mọi thứ càng tệ. Cuối cùng, tôi chợt nhận ra: tôi đâu có một mình trong phòng. Còn ba mươi người khác ở đó mà. Tôi dừng lại và hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra vậy?”
Thật nhẹ nhõm khi có một người nói:
“Đây không phải là cuộc trò chuyện mà chúng tôi muốn có lúc này. Bạn cứ yêu cầu chúng tôi làm những việc mà chẳng ai thấy hứng thú cả.”
“Vậy thì chúng ta nên nói về điều gì?” tôi hỏi.
Mọi người đồng loạt nói ra chủ đề mà họ mong đợi được bàn tới. Thế là tôi xoay hướng cuộc trò chuyện sang đó và nói: “Ok, vậy mình nói về chuyện đó nhé!” Và thế là cuộc trò chuyện bắt đầu chảy.
Là người điều phối, bạn không cần phải có mọi câu trả lời. Nếu tiến trình bạn thiết kế chưa phù hợp, hãy nhờ mọi người giúp bạn điều chỉnh cho đúng.
Nếu bạn muốn đọc một câu chuyện thật hay về việc xoay chuyển tình thế, hãy tìm đọc câu chuyện tôi từng bị 40 thợ săn gấu Bắc Cực và các nhà khoa học nghiên cứu “gọi tên”, vì một thiết kế điều phối không giúp họ học hỏi cùng nhau.
Tạo “không gian chứa” cho cuộc trò chuyện bằng ABIDE
Vài năm trước, tôi đã viết một bài về việc dùng khung ABIDE của Dave Snowden để thiết kế và chủ trì các không gian đối thoại. Từ đó đến nay, tôi càng lúc càng trân trọng khung này, và có điều chỉnh một chút, kết hợp thêm công trình của Glenda Eoyang trong mô hình CDE của Human Systems Dynamics. Kết quả là tôi có một từ viết tắt mà cả hai người họ đều không tạo ra, nhưng lại cực kỳ hữu ích.
ABIDE chỉ ra năm yếu tố bạn có thể thay đổi trong cấu trúc của một “không gian chứa”, và từ đó làm thay đổi cách mọi người tương tác với nhau. Bất kỳ người điều phối hay lãnh đạo nào làm việc trong bối cảnh phức hợp đều ít nhiều hiểu điều này. Học được điều này giúp bạn thay đổi các khuôn mẫu hành vi mà không cần áp đặt kết quả – một bước rất quan trọng để vượt ra khỏi việc chỉ “dùng công cụ”.
Tôi sẽ viết kỹ hơn về điều này sau, còn dưới đây là phiên bản hiện tại của tôi về năm đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm:
ATTRACTORS – ĐIỂM HÚT
Là những thứ mà xung quanh đó các khuôn mẫu được hình thành: một câu chuyện, một câu hỏi, một người có ảnh hưởng, thậm chí là điểm mọi người đang tập trung ánh nhìn trong căn phòng.
BOUNDARIES – RANH GIỚI
Là những yếu tố giới hạn hệ thống, như không gian, thời gian, tiền bạc, hay thẩm quyền. Nói đơn giản, đó là những “đường viền” mà một cuộc họp vận hành bên trong.
IDENTITY – BẢN DẠNG
Là những khuôn mẫu sâu sắc định hình hành vi, và thường chúng ta mang theo mà không hề ý thức. Có thể là vai trò chính thức (lãnh đạo, quản lý, nhân viên), là các hình mẫu (kẻ bắt nạt, nạn nhân, người hùng, bậc trưởng lão, đứa trẻ), hoặc những định nghĩa xã hội gắn với chủng tộc, giới tính, tầng lớp…
DIFFERENCES – KHÁC BIỆT
Sự giống và khác có thể ảnh hưởng rất mạnh đến cuộc trò chuyện. Quá nhiều giống nhau hoặc quá nhiều khác biệt đều có thể làm cạn năng lượng. Quá đồng nhất tạo ra những “điểm mù” lớn, còn quá đa dạng thì dễ thành… tháp Babel.*
EXCHANGES – SỰ TRAO ĐỔI
Là những thứ được lưu chuyển trong hệ thống: tiền bạc, quyền lực, ý tưởng, thông tin, tri thức.
Khi một cuộc trò chuyện bị mắc kẹt, thường là vì một trong những yếu tố này đang tạo ra một khuôn mẫu không có lợi. Chỉ cần dịch chuyển một yếu tố thôi, cả tiến trình cũng có thể thay đổi.
Cuối cùng, hãy cẩn trọng với cách bạn dùng các ràng buộc. Hãy “phi thực dân hóa” các ràng buộc nhiều nhất có thể. Một “không gian chứa” ở bối cảnh này, có thể lại là sự giam hãm ở bối cảnh khác. Đây là điều rất quan trọng cần lưu ý.
Trong các tài liệu về đối thoại, khái niệm “container” (không gian chứa) được dùng rất nhiều và đã trở thành một thuật ngữ chuyên môn. Mọi tiến trình của con người đều diễn ra trong những giới hạn nào đó. Nhưng mỗi cộng đồng, mỗi nhóm người lại có trải nghiệm rất khác nhau về việc bị giới hạn – nhất là khi giới hạn đó đến từ người khác.
Rất dễ để dùng từ “container” mà không nhận ra nó có thể trở thành một khái niệm mang tính áp đặt. Với các cộng đồng bản địa, “container” có thể gợi nhớ đến hệ thống khu bảo tồn cưỡng bức. Ở Ireland, từ này có thể khơi lại nỗi đau của việc bị bao vây, chiếm đất và thuộc địa hóa bởi Vương triều Anh.
Trong khi đó, ở chính những bối cảnh ấy, người ta vẫn hiểu rất rõ những không gian nuôi dưỡng đối thoại sống động – nhưng họ gọi bằng những từ như “tổ ấm” hay “bếp lửa”.
Cũng như mọi công cụ khác, hãy luôn ý thức mình đang ở đâu, đang dùng công cụ đó như thế nào, và lời nói của mình sẽ chạm đến người khác ra sao.
Thú thích của người dịch: *Ẩn dụ tháp Babel (trong Kinh Thánh) tượng trưng cho tham vọng vô hạn, sự kiêu ngạo của con người muốn vươn tới tầm vóc thần thánh và hậu quả của việc thiếu sự đồng nhất. Nó đại diện cho sự hỗn loạn ngôn ngữ, rào cản giao tiếp, sự đa dạng ngôn ngữ loài người, và cảnh báo về sự đổ vỡ khi sự hợp tác bị phá vỡ.
Tìm đọc bài dịch các phần trước
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Bài dịch phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
Phần 3 – Sử dụng vật nói
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Một trong những câu hỏi tôi thường được hỏi nhất là: “Làm sao để nghĩ ra một câu hỏi thật sâu sắc?” Câu trả lời của tôi là: “Còn tùy.”
Có nhiều tài liệu hướng dẫn cách đặt câu hỏi hay (như ORID, Strategic Questioning hay The Art of Powerful Questions), nhưng trong thực tế, cách tôi làm khá là theo trực giác. Dưới đây là một vài nguyên tắc tôi thường dùng khi tạo ra câu hỏi tốt.
Biết mình đang ở đâu trong tiến trình.
Một cuộc đối thoại tốt bắt đầu từ một câu hỏi tốt, và câu hỏi tốt thì phụ thuộc vào bối cảnh công việc. Khi làm việc trong những tình huống phức tạp, ta có thể xây dựng câu hỏi dựa trên ba giai đoạn của hành động thích ứng: “What?”, “So What?”, “Now What?”– “Cái gì?” – “Vậy thì sao?” và “Thế bây giờ làm gì?”
Những câu hỏi thuộc nhóm “Cái gì?” giúp ta nhìn rõ điều gì đang xảy ra. Chúng giúp ta định vị bối cảnh công việc. Câu hỏi như “Chuyện gì đang diễn ra ở đây?” có thể khơi gợi rất nhiều câu chuyện và góc nhìn khác nhau về một tình huống. Những câu chuyện và góc nhìn này – đặc biệt khi đến từ nhiều người với trải nghiệm đa dạng – sẽ cho ta một nguồn dữ liệu phong phú để tiếp tục đặt câu hỏi sâu hơn.
Những câu hỏi “Thì sao?” tập trung vào việc cùng nhau hiểu ý nghĩa của những gì đã thấy. Chúng yêu cầu ta nhìn vào dữ liệu và cùng nhau tìm ra nó nói lên điều gì. Khi đã có một mức hiểu nhất định về bối cảnh – dù hiểu biết đó chắc hẳn vẫn chưa đầy đủ – ta mới có thể hỏi: ta muốn đi đâu, muốn làm gì, hay điều gì cần thay đổi. Nhiều khi ta hay vội vàng bắt đầu bằng loại câu hỏi này, nhưng nếu chưa có ít nhất một số dữ liệu, các cuộc trò chuyện rất dễ biến thành danh sách mong muốn viển vông hoặc tranh cãi ý kiến thiếu căn cứ.
Những câu hỏi “Bây giờ làm gì?” là dạng câu hỏi mang tính chiến lược. Chúng đòi hỏi ta phải đưa ra quyết định và hành động, dựa trên những gì ta đã hiểu về bối cảnh hiện tại. Đôi khi ta phải chọn một hướng đi cụ thể. Đôi khi ta cần thử nhiều hướng khác nhau để xem con đường nào có triển vọng. Dù thế nào, câu hỏi “giờ chúng ta làm gì?” chỉ nên được đặt ra sau khi ta đã hiểu tình hình.
Hãy đặt câu hỏi mà không ai có thể tự mình trả lời được.
Nghe thì có vẻ hiển nhiên, nhưng một cuộc trò chuyện tốt không phải là một cuộc tra hỏi, nơi một người đã có sẵn câu trả lời và chỉ tìm cách moi câu trả lời đó từ người khác. Tôi vẫn thường ngạc nhiên khi thấy nhiều người có quyền lực “đánh bóng” các dự án tham vấn bằng cách tỏ ra tò mò hay cởi mở, trong khi thực chất họ đã quyết định xong từ trước. Ở Canada, cách làm này thậm chí là vi phạm pháp luật trong các cuộc tham vấn với cộng đồng First Nations liên quan đến quyền của người bản địa. Nhiều công ty tài nguyên và cơ quan chính phủ đã bị tòa án xử lý vì chiêu trò này.
Ít nhất thì với tôi, đó là hành vi thiếu đạo đức, và nó dẫn đến mất niềm tin, tức giận và thờ ơ. Với vai trò là một người điều phối chuyên nghiệp, đôi khi tôi được mời dẫn dắt những quy trình như vậy. Phản hồi của tôi luôn là làm việc cùng khách hàng để họ rõ ràng và trung thực về điều gì thực sự đang được đem ra thảo luận. Đáng ngạc nhiên là trong khá nhiều trường hợp, khách hàng từ chối thay đổi lập trường. Thậm chí có vài lần, người ta còn yêu cầu tôi dẫn dắt một quá trình tham vấn mà kết luận đã được định sẵn từ đầu. Đó là những khách hàng mà tôi rất vui lòng… từ chối hợp tác. Điều làm tôi buồn là ngoài kia thường vẫn có người khác sẵn sàng nhận làm dạng công việc như vậy.
Chỉ cần thành thật về những gì bạn chưa biết, rồi đi tìm và trò chuyện với những người thông minh hơn hoặc có nhiều kinh nghiệm hơn bạn. Tôi đảm bảo rằng, khi bạn tiếp cận người khác bằng những câu hỏi như vậy, sự tôn trọng và trân trọng mà bạn dành cho họ sẽ tạo nên những cuộc trò chuyện rất tuyệt vời.
Giữ câu hỏi đơn giản và để cả nhóm tạo nên chiều sâu.
Người ta thường có một sự lãng mạn nào đó với những câu hỏi đẹp và đầy sức mạnh. Hãy nghĩ đến câu hỏi nổi tiếng của Mary Oliver: “Bạn dự định sẽ làm gì với cuộc đời hoang dã và quý giá duy nhất của mình?” Đó là một câu hỏi rất đẹp, về mặt thẩm mỹ thì tuyệt vời, tự nó đã giống như một bài thơ ngắn. Nhưng với tôi, câu hỏi ấy gợi lên sự ngưỡng mộ và trân trọng nhiều hơn là một câu trả lời cụ thể. Có thể đó là kiểu câu hỏi để ta sống cùng nó suốt đời, nhưng nó không hẳn là một câu hỏi thực tế cho công việc mang tính chiến lược.
Đừng hiểu lầm ý tôi. Là người có thực hành chiêm nghiệm, tôi rất yêu những câu hỏi kiểu này. Chúng cho tôi cơ hội nhìn lại đời mình; tôi có thể “sống cùng câu hỏi” theo cách mà Rilke từng gợi ý.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện ở cuộc họp, hãy giữ câu hỏi thật đơn giản và để cả nhóm cùng đào sâu. Một trong những buổi World Café hay nhất tôi từng tổ chức là một tiến trình gồm ba vòng, với câu hỏi duy nhất: “Chúng ta đã đi được nửa chặng của retreat này. Vậy bây giờ chúng ta cần nói về điều gì?” Lần khác, trong một cộng đồng đang có xung đột gay gắt, tôi hỏi thẳng: “Rốt cuộc chuyện quái gì đang xảy ra vậy?” Những câu hỏi này đã mở ra một khoảng không gian nhỏ để những cuộc trò chuyện thật sự – vốn đã âm thầm diễn ra – có thể bước vào tiến trình chung. Câu hỏi thì đơn giản, những cuộc trò chuyện thì chất lượng.
Còn bạn thì sao?
Những suy ngẫm và nguyên tắc của riêng bạn khi tạo ra một câu hỏi tốt là gì?
Bài dịch phần 1 – Hiện diện
Tìm đọc bài viết gốc
Phần 1 – Hiện diện
Phần 2 – Có một câu hỏi tốt
bởi Lannah Nguyen | Th3 2, 2026 | Chia sẻ
Viết bởi Chris Corrigan
Dịch bởi Lannah Nguyễn
—
Lời người dịch:
“Nếu tôi không có bất cứ công cụ hay phương pháp nào, nhưng lại đang cần chủ trì một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có một điều gì tôi có thể sử dụng?” – Tenneson Woolf
Là một người thực hành “Art of hosting” – nghệ thuật chủ trì và thu hoạch những cuộc trò chuyện có ý nghĩa – khi đọc thấy câu hỏi ở trên kia, tôi đã bị thu hút ngay lập tức, và thế là tôi lạc vào loạt bài viết của bác Chris corrigan ghi lại chia sẻ của bác Toke Moller về “Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động”. Xin được dịch lại những chia sẻ hữu ích của bác và chia sẻ tới cộng đồng. Hy vọng những trợ thủ nhỏ này sẽ hỗ trợ cho hành trình chủ trì các cuộc trò chuyện quan trọng của mọi người.
Ghi chú: Bác Toke Moller, bác Chris Corrigan và bác Tenneson Woolf là những người tìm đường, những người thực hành lâu năm trong cộng đồng Art of Hosting trên thế giới.
Lannah
—
Chuyện là, người bạn của tôi, Tenneson Woolf, đã ngồi xuống với người thầy và người bạn của chúng tôi, Toke Møller, với tinh thần luôn đề cao sự giản đơn của mình, cậu ấy đã hỏi một câu rất thẳng thắn: “Toke, nếu tôi không có công cụ hay phương pháp nào, nhưng cần phải có một cuộc trò chuyện quan trọng, thì có MỘT điều gì tôi có thể sử dụng?
Toke suy nghĩ một lúc rồi nói: “Sự hiện diện. Chỉ cần cậu có mặt trọn vẹn trong khoảnh khắc đó. À, và hãy có một câu hỏi tốt… ờ… và còn nữa…” Tiếp sau đó là một danh sách ngắn gồm bảy điều, như những bí quyết nhỏ bỏ túi. Bất cứ khi nào cần dừng lại và chủ trì một cuộc trò chuyện, bạn đều có thể lấy ra dùng.
Trong vài tháng vừa qua tôi đã suy ngẫm về những trợ thủ nhỏ này. Chúng vừa là một cách rất dễ để bước vào thực hành Nghệ thuật Chủ trì (Art of Hosting), dù bạn sử dụng cho điều phối hay cho vai trò lãnh đạo. Và khi gần đây tôi dành thời gian suy nghĩ về cách giới thiệu những ý tưởng này trong các ngôn ngữ và các bối cảnh văn hóa khác nhau, tôi quay lại với sự giản dị của bảy công cụ cơ bản ban đầu, nhưng tôi mở từng công cụ ra và sử dụng chúng như một cách để suy ngẫm về việc thực hành của mình. Tôi nghĩ rằng những điều này có thể tạo nên một nền tảng rất tốt cho một dạng workshop điều phối cụ thể.
Vì vậy, tôi xin chia sẻ lại ở đây — được mở rộng hơn, cập nhật lại, và kèm theo một vài suy nghĩ mới. Đây sẽ là một chuỗi gồm bảy bài viết, mời bạn theo dõi và cùng tôi suy ngẫm.
Bảy trợ thủ nhỏ cho đối thoại và hành động: Phần 1 – Hiện diện
Khi đứng trước sự không chắc chắn, nhất là trong những tình huống phức tạp, điều khôn ngoan nhất ta có thể làm là dừng lại, giữ sự tĩnh lặng và mở rộng các giác quan để cảm nhận điều đang diễn ra. Đây vừa là một thực hành cho mỗi cá nhân, vừa là một thực hành chung của tập thể.
Với riêng tôi, điều đó có nghĩa là lắng nghe, quan sát, và nhận ra mình đang cảm thấy gì. Khi thật sự hiện diện, tôi bắt đầu cảm được tình huống. Sự hiện diện cho ta thời gian để kết nối những gì mình quan sát được với những điều mình biết là đúng. Nó cũng cho phép ta tò mò thêm một chút về những gì đang thấy, và tạm xếp những điều ấy vào nhóm “cần tìm hiểu sâu hơn”.
Là con người, chúng ta có xu hướng tìm kiếm những điều quen thuộc trước tiên, và khi bối cảnh trở nên bất định, ta cũng cần nhanh chóng nhận ra những điều xa lạ. Công việc khởi đầu của việc chủ trì những cuộc trò chuyện có ý nghĩa bắt đầu từ chính thực hành này: nhận ra điều lạ lẫm giữa một biển những thứ tưởng chừng rất hợp lý.
Không phải những gì ta đã biết khiến ta cảm thấy bất an. Chính những điều mới mẻ, khác thường – đôi khi dễ bị xem nhẹ – lại thu hút sự chú ý sâu sắc hơn của ta. Đó là một cảm giác chưa yên với hiện trạng, một sự thôi thúc âm thầm khiến ta muốn nhìn lại và đi sâu hơn.
Sự hiện diện cho phép chúng ta dừng lại trong vùng chưa biết một lúc và dành thời gian gọi tên nó: một không gian xa lạ. Điều này cũng cho phép chúng ta nhận diện những gì đang run rẩy, lo lắng, bối rối trong chính mình. Thế giới cảm xúc nội tâm của chúng ta có thể mang đến một tập hợp tín hiệu và cảnh báo đáng tin cậy, nhưng nếu không tĩnh lặng và yên tĩnh một chút, nó cũng có thể đưa ra những phản ứng rất không đáng tin cậy trước những tín hiệu đó.
Cũng như sự hiện diện là một thực hành quan trọng đối với mỗi cá nhân, thì đó cũng là điều cần được tập thể thực hành cùng nhau. Trước khi bắt đầu bất kỳ cuộc trò chuyện quan trọng nào, tôi luôn dành ra một khoảnh khắc để giúp mọi người thật sự có mặt với công việc chúng tôi sắp làm, tạo ra một sự chuyển tiếp rõ ràng giữa bối cảnh cũ và bối cảnh mới, và mời gọi mọi người bước trọn vẹn vào công việc đang diễn ra.Chúng tôi thường dành một chút thời gian im lặng để cùng suy ngẫm về công việc. Tôi tạo ra một ngưỡng nhất định và rõ ràng để bước qua trước khi chúng tôi bắt đầu.
Khi đối diện với những điều chưa chắc chắn, việc quay về với hiện tại giúp ta đặt ra câu hỏi: “Chuyện gì đang diễn ra?” Đây luôn là câu hỏi đầu tiên cần hỏi, để hướng sự chú ý của cả nhóm vào việc đang cần làm. Khi cùng nhau lắng nghe các câu trả lời và suy ngẫm quanh câu hỏi đó, ta cũng có thể nhìn lại xem những điều vừa nhận ra đang tác động đến cả nhóm như thế nào: chỗ nào chúng ta còn mong manh, dễ dao động trước tình huống; chỗ nào cần được nhắc nhở hay thách thức thêm; và chỗ nào chúng ta đang có đủ nguồn lực, sự rõ ràng và vững vàng.
Trở về với sự hiện diện trọn vẹn là công cụ đầu tiên cần dùng, và cũng là điều ta luôn có thể quay lại bất cứ lúc nào. Khi cuộc trò chuyện trở nên khó khăn, khi cảm xúc căng thẳng dâng cao, việc dành ra một khoảnh khắc hiện diện trong im lặng là một hành động tử tế.Sự im lặng đó giúp mỗi người quay vào bên trong, tự tìm ra sự sáng suốt của chính mình trong tình huống đang xảy ra. Nó cũng cho cơ thể có thời gian để xả bớt căng thẳng, để nhịp tim, hơi thở và các giác quan dần trở lại trạng thái bình thường. Với tôi, điều này đã nhiều lần cứu vãn những cuộc trò chuyện căng thẳng, và giúp tôi đối diện được với những tình huống dễ mất bình tĩnh, mất đi sự sáng suốt của mình.
Đón đọc phần 2 – Có một câu hỏi tốt.
Tìm đọc bài viết gốc Phần 1 – Hiện diện
