Viết bởi Chris Corrigan.
Dịch bởi Lannah Nguyễn
Phần 6: Hành động
—–
Trợ thủ thứ sáu trong bộ bảy này cực kỳ đơn giản: Hành động. Nếu bạn đã dày công lên kế hoạch, thảo luận và thu hoạch, hãy có trách nhiệm với chính mình và cả nhóm bằng cách hiện thực hóa những gì đã học được một cách tử tế.
Giờ đây, chúng ta rất dễ bị cuốn vào cái bẫy ‘cuồng hành động’ và tự mặc định rằng cứ sau mỗi cuộc gặp gỡ là phải có ngay một bản kế hoạch chi tiết cho tuần tới. Thực tế không hẳn vậy – đâu phải câu chuyện phiếm quanh giờ giải lao (*) nào cũng phải ra được việc ngay, dù chúng vẫn cực kỳ quan trọng trong đời sống tổ chức. Thế nhưng, một khi đã xác định cần hành động, bạn hãy làm cho thật chuẩn.
Chẳng hiểu sao tôi thấy nhiều người cứ lấn cấn khi phải bắt tay vào làm. Có lẽ nó bắt nguồn từ tâm lý ngại ngần hay lo âu khi phải ra quyết định; nhưng tin tôi đi, hành động với sự rõ ràng và cam kết chính là một sự tử tế. Sau đây là vài nguyên tắc dẫn đường cho bạn. Nhưng hãy coi chừng, những nguyên tắc này có thể lại kéo bạn vào cái vòng xoáy ‘lập kế hoạch để chuẩn bị làm’, nên tốt nhất hãy cứ giữ mọi thứ đơn giản và bắt tay vào việc.
❗ Đừng nhầm lẫn giữa việc lập kế hoạch và việc thực sự hành động. Bạn sẽ phải ngạc nhiên khi thấy có quá nhiều người đánh đồng hai việc này với nhau đấy. Thường thì khi làm việc với khách hàng, nếu tôi hỏi về kết quả mong đợi, họ sẽ liệt kê ra một bộ tài liệu hay sản phẩm cụ thể nào đó, trong khi miệng thì vẫn cứ nhấn mạnh là muốn thấy ‘hành động’. Mấy cái sản phẩm hữu hình đó thì đơn giản thôi, đội ngũ tư vấn chắc chắn làm được cho bạn. Nhưng nếu bạn là khách hàng của tôi, tôi cần bạn hiểu rõ một điều: hành động hay không là ở phía bạn. Nghĩa là bạn phải tính toán xem mình sẽ hỗ trợ như thế nào để sau khi làm việc cùng tôi, các hành động thực tế có thể diễn ra.
Gần đây, tôi có một khách hàng đặt kỳ vọng cực lớn vào một buổi retreat (kỳ nghỉ kết hợp làm việc). Họ muốn thay đổi cả một nền văn hóa tổ chức chỉ sau ba ngày hoạt động.Tôi hỏi ban lãnh đạo đang hỗ trợ nhân viên như thế nào để họ dám thay đổi (và chấp nhận thất bại trong quá trình đó), và khách hàng trả lời: “Ở đây, chúng tôi có một văn hóa thực sự bị chi phối bởi nỗi sợ hãi”. Tôi đã cảnh báo ngay rằng nếu những người nắm quyền không ủng hộ, không chấp nhận, hay thậm chí là không khuyến khích việc vấp ngã khi mọi người đang tập thay đổi hành vi, thì sẽ chẳng thể có hành động nào ra hồn đâu. Cô ấy hứa sẽ về hỏi lại ý kiến Phó chủ tịch cho rõ ràng, rồi sau đó tôi mất hút tin tức từ họ.
“Chúng tôi sẽ đi theo một hướng khác” – đó thường là câu trả lời tôi nhận được từ các tổ chức chưa sẵn sàng ‘nói đi đôi với làm’. Với tôi thì họ không chọn làm cùng tôi nữa cũng chẳng sao; tôi chưa bao giờ muốn mình trở thành người tạo ra những hành động mang tính đối phó hay diễn kịch cho có, nhất là khi con người và tình hình thực tế đang thực sự đòi hỏi một sự thay đổi thực chất.”
❗❗Hành động đòi hỏi phải có thời gian, tiền bạc và sự tập trung. Đừng hứa hẹn quá nhiều về việc dành nguồn lực cho hành động. Trong mô hình thiết kế ‘chaordic’ (hòa quyện giữa trật tự và hỗn loạn), tôi gọi công việc này là xây dựng ‘Cấu trúc Thực thi’. Tôi thấy rằng bất kỳ sáng kiến nào nảy sinh từ một quy trình chung đều cần những cam kết cụ thể về thời gian, tiền bạc và cả sự tâm huyết thì mới sống bền được. Có việc mới thì phải có nguồn lực mới để đỡ đần.
Tôi luôn cảnh báo các sếp là đừng có dại mà hứa ‘ủng hộ tất cả các ý tưởng hay’ nảy ra từ cuộc họp nếu không thể đảm bảo nguồn lực tương xứng để hiện thực hóa chúng. Hãy tự hỏi: Nhân viên của bạn sẽ dành ra được bao nhiêu thời gian cho việc đó? Họ có bao nhiêu ngân sách trong tay? Ai sẽ là người đủ khả năng để quán xuyến và kết nối mọi thứ?. Nếu không chuẩn bị được một ‘cấu trúc thực thi’ tử tế, bạn chỉ đang vắt kiệt sức nhân viên khi bắt họ gánh thêm việc mà chẳng hề hỗ trợ. Làm thế thì quá tệ, mà lại còn lãng phí cả thời gian lẫn tiền của. Một khi đã quyết tâm thay đổi, bạn phải đầu tư thực sự cho sự thay đổi đó”.
❗❗❗Hãy phân bổ kế hoạch hành động và trách nhiệm một cách rộng rãi nhất có thể. Sử dụng quyền lực để hỗ trợ sự tự tổ chức và khả năng chủ động. Điều này có lẽ hiển nhiên, nhưng sự thay đổi có sự tham gia cần phải bao gồm cả lãnh đạo có sự tham gia. Những nỗ lực bền bỉ nhằm giải quyết các vấn đề nan giải trong tổ chức thường sẽ đạt được kết quả tốt hơn khi có nhiều cá nhân cùng tham gia thực hiện dự án. Sử dụng các thực hành tổ chức tốt như những gì người bạn của tôi, Samantha Slade, đã chia sẻ trong cuốn sách Going Horizontal để hỗ trợ lãnh đạo và hành động trên toàn tổ chức: chia sẻ trách nhiệm, hỗ trợ lãnh đạo cá nhân, tạo không gian làm việc cho mọi người, đảm bảo mọi người có điều kiện tốt để hợp tác, và thực hành các nguyên tắc công bằng và quan tâm.
❗❗❗❗Hãy lưu tâm đến bộ khung PRICE. Vì chúng ta thường yêu thích những từ viết tắt gồm năm chữ cái, hãy sử dụng PRICE để thiết kế và kiểm tra cấu trúc thực thi của bạn. Hãy tự hỏi:
☘️ POWER – QUYỀN LỰC đang vận hành như thế nào trong tình huống này? Chúng ta có cần thêm quyền lực không? Quyền lực cần được tập trung hơn hay nên phân bổ rộng rãi hơn? Quyền lực và tầm ảnh hưởng không chính thức đang nằm ở đâu, và làm thế nào chúng ta có thể tận dụng hoặc tiết chế chúng?
☘️ RESOURCES – NGUỒN LỰC nào là cần thiết để chúng ta hành động hiệu quả? Ai là người nắm giữ những nguồn lực này, và làm sao để chúng ta có được sự ủng hộ của họ ngay từ sớm? họ cần điều gì để tiếp tục duy trì nguồn lực cho công việc của chúng ta?
☘️ ITERATE – TÍNH LẶP LẠI: Chúng ta sẽ lặp lại hành động của mình như thế nào? Khi thử nghiệm những điều mới, quy trình để thất bại, thử lại và cải thiện dần dần là gì? Làm sao để tối đa hóa sự ủng hộ từ những người có quyền lực nhằm tạo không gian cho việc thử nghiệm? Nếu không tính toán kỹ điều này từ trước, những người nắm quyền trong hệ thống thường rất dễ ‘rút phích cắm’ các sáng kiến mới ngay khi có trục trặc xảy ra. Sự lặp lại và cải tiến liên tục là yếu tố then chốt để tạo nên sự kiên cường cho tổ chức.
☘️ CAPACITY – NĂNG LỰC nào cần được phát triển? Những người trong hệ thống cần học hỏi điều gì để thích nghi với những thay đổi mà họ đang đối mặt? Chúng ta cần những kỹ năng và góc nhìn mới nào để thay đổi cách làm việc hiện tại? Việc xây dựng năng lực cho tổ chức và cộng đồng là điều tối quan trọng để duy trì những công việc sáng tạo và đầy tâm huyết.
☘️ EVALUATE – ĐÁNH GIÁ: Chúng ta sẽ đánh giá công việc của mình ra sao? Chiến lược đánh giá có phù hợp với tính chất công việc chúng ta đang làm không? Nếu làm việc trong bối cảnh phức tạp, liệu chúng ta đã có các khung học tập và đánh giá phát triển tốt chưa? Nếu chúng ta đang làm việc với các hệ thống có tính dự đoán cao hơn, liệu chúng ta có những chuyên gia phù hợp để đánh giá công việc của mình không? Chúng ta sẽ kể câu chuyện về những gì mình đang làm và truyền thông điều đó như thế nào đến những người cần được biết? Đánh giá không phải là việc làm tách biệt khi kết thúc dự án, mà là một quá trình xuyên suốt để ghi chép và chia sẻ câu chuyện về những gì đang diễn ra.
Tổng hòa lại, năm yếu tố này sẽ hỗ trợ cho các hành động diễn ra liên tục và bền vững, vượt xa khỏi khuôn khổ của những bản báo cáo sau cuộc họp, những biểu đồ kế hoạch hay ngân sách dự án. Hành động thực chất luôn cần sự hỗ trợ bền bỉ.
Và, khi bạn đã sẵn sàng, hãy HÀNH ĐỘNG.
——-
Chú thích cách dịch:
(*)”chuyện phiếm quanh giờ giải lao”: nguyên gốc là “water cooler conversation” là cách nói ẩn dụ trong văn hóa công sở phương Tây. Nó chỉ những cuộc trò chuyện ngắn, tự nhiên, đời thường giữa đồng nghiệp — kiểu gặp nhau ở cây nước, nơi để đồ ăn, hành lang rồi nói chuyện với nhau.
Tìm đọc bài dịch các phần trước:
Phần 1: Hiện diện https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 2: Có một câu hỏi tốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 3: Sử dụng vật nói https://percolab.vn/su-dung-vat-noi/
Phần 4: Thu hoạch: https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va…/
Phần 5: Đưa ra một quyết định sáng suốt https://percolab.vn/bay-tro-thu-nho-cho-doi-thoai-va-hanh-dong-phan-5-dua-ra-mot-quyet-dinh-sang-suot/
Bài viết gốc Phần 6: Act https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/seven-little-helpers-for-dialogue-and-action-part-6-act/